Accor : Les 5 leçons de leadership tirées de la création du nouveau département “in Hotel Experience”

En janvier 2025, le groupe hôtelier Accor a officialisé la création d’une nouvelle équipe dédiée à l’expérience clients. Carole Roth, sa directrice, et Lucie Ozon, sa Chief of Staff, partagent sur la scène des Grands Retex les coulisses de cette aventure. Synthèse en 5 moments forts.

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 ✉️ Article issu du Ticket n°132

🔗 Nos amis de IKXO, co-organisateur des Grands RETEX, partagent dans cet article leurs enseignements sur ce talk

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📌 Les 5 apprentissages de ce Grand Retex de Accor : 1- Négocier ses moyens d’action et son calendrier avant sa prise de poste 2- Fédérer l’équipe en ne sous-estimant pas l’informel 3- Se confronter en permanence à la réalité du terrain 4- L’importance du rôle de Chief of Staff 5- Avoir le courage de prendre et d’assumer des décisions difficiles

Préambule : un nouveau département au périmètre (très) étendu

Posons brièvement les bases afin de bien comprendre le contexte. Comme son nom l’indique, ce nouveau département “in Hotel Experience” gère désormais toute l’expérience numérique dans les hôtels.

Concrètement, cela comprend :

• Les 42 marques et 5 700 hôtels dans 110 pays du groupe Accor, de l’Ibis Budget au Sofitel

• L’expérience de bout en bout : du check-in en ligne au check-out en passant par le Wifi, les serrures, les digital key ou encore les solutions de paiement sur place (bar, restauration etc.)

“Globalement, dès que vous entrez dans un hôtel du groupe et qu’il y a un peu de digital ou de hardware, c’est dans notre département”, résume Carole Roth.

Bien entendu, tous ces produits ne sont pas développés en interne mais externalisés en majorité, auprès d’une grosse vingtaine de fournisseurs sélectionnés.

Un département unifié issu de 4 équipes différentes

Autre élément à connaître : auparavant, aucun de ces produits n’était géré en central. Par exemple, une équipe gérait les clés et une autre les serrures.

“Sauf que quand on a commencé à parler d’expérience client à 360°, cela s’avérait primordial d’unifier le parcours et de standardiser certains produits”, rappelle Carole.

Ce nouveau département d’une cinquantaine de personnes est ainsi la fusion de 4 équipes qui ne se fréquentaient pas auparavant.

Le 1er client du département ? Les hôteliers

Dernier point de contexte important : depuis 2020, Accor a migré vers une stratégie dite “asset light” (comme l’explique en détail son PDG dans ce très bon épisode de GDIY). Cela veut dire que le groupe n’est plus propriétaire des hôtels et de leurs murs mais repose désormais sur un modèle à majorité de franchisés. Autrement dit : les hôtels sont devenus les clients d’Accor.

“Globalement, on vend un standard de marque aux hôteliers qui va leur permettre d’attirer plus de clients et de bénéficier d’une plateforme de distribution et d’un programme de fidélité”, explique Carole.

Si les clients sont contents de leur expérience, alors ils reviendront et tout le monde y gagnera. Le critère de succès in fine ? Le taux d’occupation (des chambres mais aussi du restaurant, du spa ou du bar).

Sans compter ce qu’Accor appelle “l’efficience opérationnelle”. Faire en sorte que tout le personnel de l’hôtel soit dans les meilleures dispositions, des réceptionnistes aux personnels de ménage en passant par les responsables des achats.

Les bases ainsi posées, passons aux 5 leçons.

1- Négocier ses moyens d’action et son calendrier avant sa prise de poste

Ce nouveau département voit le jour en octobre 2024, même s’il n’est annoncé en interne qu’en janvier 2025.

“Mais avant de prendre le poste, j’ai négocié mes moyens d’action. Un conseil clé pour toute personne qui prend une nouvelle mission from scratch, estime Carole. Souvent, on se dit que c’est nouveau et qu’on verra bien avec le temps. Mais vous savez grosso modo ce dont vous aurez besoin”.

Cette dernière demande alors la création d’un rôle de Chief of Staff à ses côtés, pour apporter une assistance transverse.

Autre mesure prise par Carole : définir un calendrier. “J’ai dit que j’allais prendre deux mois d’évaluation et un mois supplémentaire pour proposer ma vision pour le département”.

Le risque ? Se faire très vite aspirer par les premiers enjeux du quotidien, comme la reconduction d’un partenaire.

“J’ai été extrêmement claire : avant mars, il ne se passerait rien. Je n’ai jamais cédé. En revanche, j’ai tenu mes promesses. Ce n’est pas grave de prendre un peu de temps mais il faut respecter le rendez-vous que l’on donne. C’est la base de la confiance”, assure Carole.

La vision du nouveau département “In Hotel Experience” : – Pour les hôtels : faire gagner du temps aux équipes avec des produits bien connectés à l’écosystème (ex : si les terminaux de paiement ne sont pas connectés au back-office de l’hôtel cela les oblige à faire de la réconciliation manuelle) – Pour le client : équiper les hôtels pour que l’expérience client soit la plus fluide et agréable possible (ex. grâce au pré check-in en ligne, le client passe moins de temps à l’accueil) – Pour Accor : mission donnée par le top management d’utiliser nos solutions comme des points d’entrée pour pousser la souscription au programme de fidélité (ex. au moment de payer son addition grâce à un système de QR code en ligne)

2- Fédérer l’équipe en ne sous-estimant pas l’informel

Outre la création de la vision du département, l’un des premiers défis de Carole consiste à fédérer son équipe. Ne faire qu’un, quand on était quatre auparavant.

Un phase qui commence par des moments difficiles : se séparer de salariés pour des raisons organisationnelles. 

“Il faut agir vite et franchement. Même si je l’ai toujours fait en me rendant sur place et en prenant soin des personnes. Ça a énormément compté”, estime Carole.

Le moment fondateur du nouveau département ? Le séminaire d’équipe de mars 2025, à Paris. Un “game changer”, selon Carole.

“La stratégie était posée et présentée au top management. On avait l’organigramme, on savait qui faisait partie de l’équipe et qui allait travailler sur quoi. Il ne restait donc qu’à mettre en œuvre cette stratégie”, se rappelle Lucie Ozon, la Chief of Staff de Carole.

“En période de réduction budgétaire, on a souvent tendance à couper les séminaires d’équipe. Sauf que dans notre cas, pour une nouvelle équipe, c’était clairement le meilleur investissement possible !”, confie Carole.

Il faut dire que dans la cinquantaine de personnes de l’équipe, dont certaines basées à l’étranger, beaucoup ne s’étaient jamais vues auparavant. Ce workshop fut l’occasion de présenter la stratégie, pour que tout le monde se l’approprie… mais aussi et surtout de créer du lien.

“Dans une transformation, il ne faut pas sous-estimer la puissance de l’informel. Il y a clairement eu un avant et un après séminaire”, résume Lucie.

3- Se confronter en permanence à la réalité du terrain

“Une des premières choses essentielles que j’ai faite : envoyer toutes les équipes sur le terrain”, lance Carole.

Une évidence pour beaucoup… mais une bonne partie de l’équipe n’avait pas mis les pieds dans un hôtel depuis plus d’un an.

“On ne peut pas penser un produit d’online check-in quand on ne s’est pas posé à l’entrée d’un établissement et qu’on n’a pas vu les réceptionnistes galérer parce que, tout à coup, 50 membres d’équipage d’Air France arrivent et que certains regardent leur montre car ils ont envie de se coucher”, illustre Carole.

Autre exemple avec la digital key, ce pass sur smartphone qui permet d’accéder à sa chambre simplement avec une application.

“C’est super chouette en théorie. Mais quand tu vas dans un Ibis Budget qui a un code de parking à intégrer au préalable, qui doit changer toutes ses serrures soit 2 000 € par porte et qui a besoin d’une carte plastique pour allumer la lumière dans la chambre… Tu réalises que c’est bien de toujours se confronter au réel quand tu es une équipe centrale”, admet Carole.

Les KPI de succès de l’équipe  « On aura réussi si… » o Nos solutions sont déployées massivement dans les hôtels (indicateur = déploiement) o Nos solutions permettent aux hôtels d’améliorer leur ROI (indicateur = économie réalisée par les hôtels) o Nos solutions soutiennent la stratégie du groupe (indicateur = nombre d’enrollment)

4- L’importance du rôle de Chief of Staff

On l’a vu précédemment, ce rôle était un pré-requis pour Carole lors de sa prise de fonction. Lucie Ozon arrive ainsi en octobre 2024 pour l’aider à poser sa vision puis mettre en œuvre la stratégie.

Comment le définir ? C’est le « bras armé » du dirigeant. Il maîtrise la stratégie et est au contact au quotidien des équipes, tout en ayant un rôle de représentation auprès des parties prenantes.

Illustrations concrètes de certaines tâches :

• Co-construction de la stratégie avec Carole
• Préparation des comités transverses (ex. codir extended) et des instances stratégiques (documents pour le comex)
• Cadrage des projets transverses
• PMO : « tenir les cordons de la bourse » sur la gestion du budget, le suivi RH, les évènements informels

Pour l’anecdote, ce rôle, plutôt commun dans le milieu startup, est très développé chez Accor avec une trentaine de Chief of Staff dans les effectifs, pour les cadres dirigeants.

5- Avoir le courage de prendre et d’assumer des décisions difficiles

En clôture de ce Grand Retex, Carole raconte une anecdote révélatrice du courage managérial parfois nécessaire à la tête de ce type de département.

Dans le contexte post-pandémique, Accor a déployé une solution de digital key qui permet d’entrer dans sa chambre sans avoir à toucher quoi que ce soit. Quelques mois après son arrivée, Carole vit une désagréable surprise : son fournisseur lui met le couteau sous la gorge. Il annonce une hausse de prix de 40 % pour moins de fonctionnalités qu’auparavant.

“Il était clairement hors de question de continuer, répond Carole. Surtout que tout se sait sur le marché”.

Sauf que, deux semaines plus tard, tout le COMEX d’Accor se réunit. Avec le risque que des hôteliers importants du groupe se plaignent directement au PDG d’un éventuel changement de prestataire et du coût d’ajustement que cela pouvait représenter pour eux.

“J’ai prévenu ma boss et on a quand même décidé de mettre fin au contrat du fournisseur. Franchement, on a vraiment eu des sueurs froides à une période, en août, où la moitié des équipes sont en vacances et les hôtels bossent comme des fous”, confie Carole.

Qui, toutefois ne regrette pas : 

“Il faut savoir rester solide et droit avec l’offre de valeur qu’on promeut dans le groupe. Certes, ce fut une décision douloureuse sur le moment mais qui se révèle très saine dans la durée”.

Et qui nourrit la confiance envers le département. La preuve : il vient de se voir confier le sponsoring de toute l’intelligence artificielle pour les hôtels.