Comment Dust conçoit son produit… sans Product Manager !

Dust, la pépite française de l’IA qui permet de créer des agents IA pour les entreprises, construit son produit grâce à une organisation… sacrément originale ! Reportage dans ses locaux en compagnie de Pauline Pham, sa 1ère employée non tech et Stanislas Polu, son cofondateur. Un aperçu du futur des équipes tech ?

⌛ 15 min de lecture pour dépoussiérer sa vision de la création d’un produit

🎫 Les membres Premium du Ticket ont un accès intégral à cet article

 ✉️  Article issu du Ticket n°138

---

📌 TL;DR - Ce que tu vas apprendre dans ce reportage dans les coulisses de Dust : 1- Chez Dust, pas (encore) de Product Manager mais un rôle de “DRI”, occupé par les ingénieurs 2- Pas de squad produit stable dans le temps afin de prioriser sans cesse les sujets les plus importants 3- Un système de production basé sur le triptyque “Shaping - Framing - Making”  4- Une priorisation en flux tendu et par appétit d’une “stack rank” (≈ roadmap) 5- Les designers ne travaillent plus sur des maquettes mais des prototypes 6- “Flock Together” : un système autonome et organique de ralliement ponctuel à des initiatives 7- Le sens produit : une responsabilité partagée et un critère primordial de recrutement 8 - Le changement du métier de dev’ : de 20 % de code écrit par des agents à… 70 % entre décembre 2025 et aujourd’hui !

Difficile d’imaginer qu’il s’agit du siège de deux des startups les plus à la pointe en IA en France. Bienvenue au cœur du Marais, quartier parisien au charme si suranné. 

Derrière une lourde porte cochère surmontée de deux sphinx, une petite cour intérieure pavée et un hôtel particulier du XVIIIe siècle. Un éditeur de livres d’art, un escalier majestueux, des petites pièces alambiquées, du vieux parquet grinçant. Et deux étiquettes collées au mur : Nabla, l’assistant IA médical qui a levé 65 M€ l’été dernier, et Dust, l’éditeur d’agents IA chouchou des sociétés du Next40.

Tout sourire, son cofondateur, Stanislas Polu, nous reçoit dans une petite salle de réunion du dernier étage. Et pendant une heure, cet ancien ingénieur de Stripe et chercheur d’OpenAI va nous raconter le mode de fonctionnement si singulier de sa boîte créée en février 2023, qui, l’an passé, a bondi de 20 à 70 salariés tout en multipliant par 6 son chiffre d’affaires (6 M€ d’ARR selon VentureBeat).

Chez Dust, pas (encore) de Product Manager

Première surprise : parmi les effectifs, une vingtaine de dev’ (pour 800 000 lignes de code !), deux designers, de nombreux commerciaux (dont une quinzaine aux États-Unis)... mais pas de Product Manager. Un comble quand on sait que son associé, Gabriel Hubert, avec qui il a vendu sa première boîte à Stripe, est l’ancien Product Lead d’Alan.

On n’est pas contre les Product Managers, rassure-t-il toutefois d’emblée. Il s’agit juste d’un état de fait actuel qui peut un jour évoluer, on est complètement ouvert”.

Il n'empêche, sur la petite centaine de recrutements prévus cette année, on retrouve quelques designers supplémentaires mais seulement une réflexion autour d’un rôle de “Producer”, qui rappelle le monde du jeu vidéo.

Plusieurs raisons peuvent expliquer cette absence. D’une part, l’influence culturelle des cofondateurs après leurs cinq années chez Stripe, la fintech américaine qui a popularisé le rôle de “Product Engineer” et qui a attendu 5 ans (et 220 salariés pour 100 ingés) avant de recruter sa première Head of Product (elle). “C’est sûr qu’il y a un héritage, même si le produit était une API et qu’on a bien conscience que les Product Managers sont arrivés trop tard quand on regarde la pauvreté des tableaux de bord de l’époque”, rigole Stanislas.

Autre élément d’explication : la matière sur laquelle repose Dust. “Quand on fait un produit IA, il faut avoir une très bonne compréhension du fonctionnement des modèles. Pas nécessairement d’un point de vue technique mais en termes de “vibe”, une notion semble-t-il plus naturelle pour les ingés”, poursuit-il, assurant qu’il n’a pas encore trouvé de perle rare “avec ce radar très affiné” chez les Product Managers.

Enfin, Dust fait une distinction entre la discipline et le rôle.

On fait du produit. C’est juste que cette fonction est occupée par les ingénieurs et les designers chez nous”, ajoute Pauline Pham, 5e employée (et 1ère non technique), officiellement “strategy & operations” chez Dust - société qui, tu l’auras compris, n’est pas très branchée titre de poste.

La condition pour que cela fonctionne toutefois : ne recruter que des ingés qui ont un sens produit. Un point de vigilance majeur en entretien, on y reviendra.

Les DRI, un rôle temporaire très proche de la fonction produit

Pas de Product Managers chez Dust mais… des DRI, l’acronyme de Directly Responsible Individual. Un concept inventé par Apple il y a une quinzaine d’années assez parlant : il s’agit de la personne directement responsable d’un projet ou d’une fonctionnalité.

Précision importante : DRI n’est pas un poste mais un rôle. Personne n’est recruté en tant que DRI. C’est une responsabilité temporaire, occupée par une personne volontaire le temps de la conception de l’initiative, jusqu’à sa livraison.

C’est un peu le chef d'orchestre ou le quarterback de l'initiative”, résume Stanislas.

Tiens, ça ne te rappelle pas un job dont l’acronyme commence par P et finit par M ? Le roi est mort, vive le roi.

En soi, tout le monde peut être DRI chez Dust. Même si, dans les faits, la responsabilité incombe généralement aux ingénieurs. Des plus seniors aux jeunes sortis d’école. “Le ou la DRI émerge un peu naturellement. Il n’y a pas de process défini. Une personne au Go-to-market va voir un besoin, elle va en discuter avec un ingé qui va ou non s’en saisir. C’est complètement organique”, détaille Stanislas.

Chez Dust, pas d’équipe produit non plus

“Qu’est-ce que vous appelez une “squad”, une équipe stable dans le temps ?” La réaction de Stanislas quand on le questionne sur l'absence d’équipe produit (composée du traditionnel trio Produit - design - tech) est pour le moins révélatrice.

Dust a bien expérimenté par le passé ce type d’organisation, classique au-delà d’un certain seuil de développement. Avant d’y mettre fin rapidement.

Le problème, c’est que tu passes d’une priorisation globale à une priorisation par aire fonctionnelle. Par conséquent, tu n’es plus en train de prioriser ce qui est le plus important”, justifie-t-il.

Par définition, une équipe produit dispose en effet d’un périmètre défini. Ce pré-carré limité a l’avantage de l’expertise et de la spécialisation (voire de la stabilité)… mais crée un angle mort. Toutes les possibles initiatives hors champ qui pourraient avoir plus d’intérêt stratégique sont, de fait, écartées.

“Au-delà du bonheur de pouvoir travailler sur des sujets différents, nos ingénieurs ne sont pas contraints par l’organisation, ce qui permet de faire émerger plus d’initiatives impactantes”, relate Stanislas.

Avant d’ajouter :

On a une barre assez haute dans nos recrutements sur la vélocité technique. Mais on a un grand débat en interne pour savoir si c’est une condition nécessaire et suffisante. Est-ce qu’il ne faut pas avoir des ingés qui vont aussi chercher à avoir de l’impact sur la boîte ? Une question d’autant plus difficile que nos radars sont brouillés par le changement qu’est en train de connaître le métier aujourd’hui”.

Un terrain inconnu au-delà de 50 ingénieurs

Cette culture détonne, même parmi les nouvelles recrues. “Dès qu’on fait des onboarding, tout le monde ressort en disant : “Mais c’est quoi ce bin’s ! C’est dingue d’avoir autant de liberté”, sourit Pauline, qui précise que les ingés ont tous un parrain attribué lors de leur arrivée, afin de faciliter leur navigation au sein de cette orga.

Sur place, un employé nous a confié avoir été surpris par deux éléments chez Dust : la transparence (NDLR : cf leur EngOS 2026 public) et l’autonomie !

Anecdote révélatrice : la dernière phase de recrutement de la startup est une journée d’immersion avec l’équipe, comme le détaille cet article. “Le but, c’est presque que la personne décide de ce qu’elle va faire, indique sans sourciller Stanislas. Si on lui demande ce qu’elle veut faire et qu’elle sèche, c’est généralement le signal que ça ne marchera pas”.

Évidemment, ce fonctionnement ne convient pas à tout le monde. Et est propre à la taille actuelle de Dust.

Nous sommes 20 ingés et je pense qu’on va rester dans ce mode jusqu’à 50. Après, on entrera dans un terrain inconnu et on verra comment se réinventer”, poursuit-il.

“Pour moi, cette façon de travailler est vraiment liée à l’IA, tente d’expliquer Pauline. Si tu structures trop, tu vas mettre des limites qui risquent de te faire passer à côté des sujets de demain. Et resserrer le système de production permet d’aller très vite pour suivre la cadence actuelle”.

Le triptyque Shaping - Framing - Making

Voilà pour la vue globale de l’organisation de Dust. Entrons désormais dans les détails de son fonctionnement concret. Là encore, avec des singularités particulièrement étonnantes.