Growth : Les 10 tactiques qui ne marchent jamais selon Elena Verna

C’est l’une des voix les plus influentes et respectées pour parler de Growth dans l’écosystème tech. Depuis une quinzaine d’années, Elena Verna travaille pour des boîtes comme SurveyMonkey, Miro, Maze, Amplitude, Superhuman, Dropbox ou, actuellement, Lovable. 

Invitée pour la 3e fois dans le podcast de Lenny Rachitsky en janvier dernier, elle a dévoilé 10 idées reçues sur la Growth. Un épisode incontournable autant pour mieux comprendre cette discipline récente que pour progresser avec des conseils concrets. Et surtout, pour voir à quel point elle est intrinsèquement liée au produit ! Synthèse des moments forts.

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Tl;dr : Les 10 erreurs sur la Growth d’après Elena Verna :

#1 - Embaucher un profil Growth trop tôt 

#2 - Embaucher un·e Head of Growth pour résoudre ses problèmes de croissance

#3 - Refaire sa page d’accueil pour générer de la croissance supplémentaire 

#4 - Être obsédé par la concurrence

#5 - Penser que ses problèmes sont uniques

#6 - Prioriser des canaux payants au détriment de ses propres canaux 

#7 - Ne pas faire évoluer continuellement son modèle de croissance 

#8 - Ne pas se faire conseiller par d’autres personnes

#9 - Vouloir tout expérimenter et mesurer

#10 - Passer trop de temps sur des détails (optimisation de couleur, authentification etc.)

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Erreur #1- Embaucher un profil Growth trop tôt [00:08:31]

💡 À retenir : Au début de ta startup, pour grandir, tu n’as pas besoin d’une équipe Growth

Ce premier apprentissage répond à la question : à quel moment doit-on commencer à embaucher en Growth ? Réponse d’Elena Verna : pas trop tôt !

"L’équipe fondatrice doit d’abord trouver par elle-même comment atteindre, disons, un premier million, 5 premiers millions voire 10 premiers millions $ d’ARR. Certaines organisations ne créent une équipe Growth qu’au-delà de 200 M$ d’ARR”

Son message clé ici ? Trouver son Product Market Fit et sa bonne distribution ne sont pas des choses qui doivent s’externaliser.

La notion de Founder led Growth n’est pas assez répandue” assure-t-elle.

Le problème d’embaucher trop tôt semble évident : tant que la base d’utilisateurs est petite, les expérimentations menées n’ont aucun sens.  

Résumons. Avant d'envisager même l’idée d’une équipe Growth, il faut 2 éléments : 

• Un solide Product Market Fit (= avoir une solution qui répond à un problème et des clients qui s’en servent pour résoudre leur problème - et qui restent !)
• De la donnée

Si tu as 10 utilisateurs, ce n’est pas de la data, c’est un Google Sheet et tu n’as pas besoin d’une équipe Growth pour ça” 

Elle précise même un 3e élément : être une entreprise Product-Led. Si tu es “Sales-led”, les commerciaux s’occupent en effet déjà de l’acquisition, de la monétisation, de l’activation et de la rétention.

Un article d'Elena Verna pour aller plus loin sur cette du recrutement d’une équipe Growth

Erreur #2 - Embaucher un·e Head of Growth pour résoudre ses problèmes de croissance [00:15:15]

💡 À retenir : Une équipe growth optimise une croissance existante mais ne “répare” pas une croissance déclinante (c’est le boulot du produit ou du marketing)

Comment mettre en échec à coup sûr un ou une Head of Growth que l'on vient de recruter ? Lui demander de s’attaquer au ralentissement de l’activité. Sous-entendu : quand les causes sont bien plus profondes que l’absence d’une équipe Growth.

Autrement dit, cette dernière ne fait pas de miracle face à un problème de go-to-market, de core product ou l’apparition de concurrents…

Tu dois plutôt t’attaquer à l’éléphant dans la pièce et trouver pourquoi tes résultats ralentissent. Tu ne peux pas créer une équipe growth et laisser tes équipes commerciales suivre la trajectoire qui a mené au déclin”, insiste-t-elle.

Un point particulièrement intéressant car il définit plus précisément la fonction Growth : amplifier le succès d’un bon Product Market Fit. Elle sert plus à optimiser la croissance existante (d’une dizaine de % supplémentaires).

Je pense que le nom de “Growth” joue de mauvais tours, car on imagine que c’est l’équipe qui est responsable de la croissance”, explique-t-elle.

Erreur #3 - Refaire sa page d’accueil pour générer de la croissance supplémentaire [00:19:23]

💡 À retenir : L’objectif d’un rebranding ne doit pas être d’augmenter ta croissance immédiate mais de nourrir une stratégie qui va amplifier la croissance à long terme

"Jamais ô grand jamais, je n’ai vu une refonte ou un rebranding aboutir à de bonnes performances immédiates !”, rigole Elena Verna - qui avoue que ce 3e point est son préféré.

Attention, elle ne dit pas ici qu’il ne faut pas mener ce type de projet. Cela a en effet pleinement son intérêt si l’on cherche à entrer sur un nouveau marché, se lancer sur une nouvelle verticale ou repositionner son produit. Bref, dans le cas d’un virage stratégique.

Son point est de dire que ce travail de fond va permettre d’aller chercher une croissance future en lien avec cette stratégie… mais qu’il ne faut surtout pas s’attendre à des résultats positifs à court terme. Bien au contraire ! 

Personnellement, j’ai toujours vu un recul de la performance dans les premiers moments. À partir du lancement, il reste encore beaucoup de travail, je dirais entre 3 et 6 mois, pour atteindre vraiment cette croissance espérée. Sauf que beaucoup d’équipes pensent que le lancement est la fin du projet et qu’elles peuvent passer à autre chose”, ajoute-t-elle.

Les utilisateurs étant habitués à l’interface actuelle, une refonte de site représente un “tir les yeux bandés” dont les résultats sont aléatoires.

Erreur #4 - Être obsédé par la concurrence [00:25:13]

💡 À retenir : La veille concurrentielle sert à nourrir son idéation. Pas à répliquer ce que font les autres.