“L’intuition n’est pas un don, c’est de l’expérience compressée” (Louis Carle, cofondateur de Maddyness et co-auteur de Gut feeling)

Et si tu apprenais à améliorer ton intuition – et les prises de décision qui en découlent ? Voici l’idée derrière Gut feeling, l’art de décider sans (trop) se planter, le nouveau livre des cofondateurs et ex-dirigeants du média tech Maddyness, Louis Carle et Etienne Portais. Un sujet qui nous semblait particulièrement pertinent à l’heure où l’IA impose aux équipes produit de renforcer leurs capacités d’arbitrage et de jugement. Interview avec Louis.

⌛ 5 min de lecture pour moins se planter

 ✉️ Article issu du Ticket n°161

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Bonjour Louis. D’où vient l’idée de ce livre et cette “obsession” pour l’intuition que vous décrivez en introduction ?

Louis Carle : Ce qui nous a toujours fasciné, avec Etienne, c’est finalement moins l’intuition en soi que les mécanismes sous-jacents de la prise de décision. Cela va évidemment de pair avec notre expérience chez Maddyness où, pendant 13 ans, on a vu passer des milliers d’entrepreneurs et de dirigeants qui devaient faire des choix, souvent, sans avoir des données complètes à disposition.

Comment est-ce que tu recrutes ? Est-ce que tu lèves des fonds ? Est-ce que tu pivotes ? Est-ce que tu arrêtes le projet ? La décision est le quotidien des entrepreneurs. Et les plus importantes ne s’appuient jamais sur un fichier Excel parfait qui fait ressortir une réponse évidente.

On a donc voulu s’intéresser à ce qui se passe quand on dit “Je le sens”, le fameux gut feeling. Est-ce une émotion ? Un biais de l’expérience ? Une forme d’intelligence ?

Ce qui nous a amené, par extension, à creuser la question de l’intuition, une notion très présente dans la littérature anglo-saxonne mais peu abordée en France.

C’est vrai qu’on a l’impression que ce gut feeling est particulièrement valorisé aux États-Unis alors qu’il peut paraître plus suspect en France. Est-ce du fait de notre culture plus cartésienne ?

Louis Carle : Même s’il ne faut pas caricaturer, on sent en effet un différentiel culturel sur le sujet. Dire “J’ai l’intuition qu’il faut y aller” devant son comité de direction paraît plus naturel outre-Atlantique, voire est perçu comme un signe d’audace. Alors qu’en France, on va plus avoir besoin d’une justification rationnelle et d’une vingtaine de slides truffés de chiffres.

Ce décalage s’exprime d’ailleurs d’un point de vue linguistique : les Américains parlent de “Venture Capital”, donc le capital de l’aventure littéralement, quand, ici, on emploie l’expression “capital risque”.

Pour autant, je pense que nous utilisons tout autant notre intuition, mais nous l’avouons simplement moins et essayons donc moins d’optimiser cette prise de décision rapide. D’où l’intérêt d’écrire sur le sujet : si on ne prétend décider que rationnellement, on invisibilise notre intuition, donc on l’utilise mal car on ne se donne pas les moyens de l’entraîner.

En effet, comme vous l’écrivez, l’intuition et, plus globalement, la prise de décision, cela s’apprend.

Louis Carle : C’est la thèse centrale du livre. On imagine souvent l’intuition comme un don, avec certaines personnes ayant plus de flair que d’autres.

Sauf que nos recherches et les nombreux entretiens qu’on a pu conduire nous amènent plutôt à penser l’inverse. L’intuition, c’est une forme d’expérience compressée.

Quand tu es face à une nouvelle situation, tu as instinctivement des éléments qui remontent à la surface, avant même que tu puisses le rationaliser. Il s’agit en réalité de l’accumulation passée de ta confrontation au réel, d’erreurs, de feedback…

On s’est intéressé par exemple aux pompiers expérimentés qui arrivent assez rapidement à voir quand une pièce est dangereuse lors d’un incendie. Rien de magique ici : c’est juste ton cerveau qui reconnaît spontanément certaines régularités en comparaison à certaines situations déjà vécues.

Comment fonctionne ce mécanisme ?

Louis Carle : On va toujours suivre grosso modo ces 4 étapes : expériences, répétition, feedback et analyse des erreurs. C’est ce processus qui transforme l’expérience en jugement.

C’est d’ailleurs pourquoi tu peux avoir un excellent instinct sur un sujet que tu observes tous les jours depuis 15 ans et, a contrario, un instinct catastrophique dans un contexte complètement nouveau.

Vous écrivez dans le livre : “On ne décide jamais sans biais. La vraie question n’est pas « comment ne plus se tromper ? » mais « comment continuer à avancer sans se mentir ? ». Autrement dit, l’intuition s’apprend mais elle reste loin d’être infaillible. Tout l’enjeu est donc de savoir dans quel contexte elle peut nous guider ou nous jouer des tours.

Louis Carle : Oui, comme notre intuition est bâtie sur l’expérience, elle s’avère par nature imparfaite, biaisée et sélective. Avec parfois une forme de réécriture a posteriori du passé.

Ayant dit cela, on comprend l’importance de construire des mécanismes qui empêchent ces multiples biais de devenir des mensonges que l’on se raconte à soi-même.

Une des bonnes pratiques que l’on cite dans le livre, c’est par exemple de tenir un journal de décisions. Concrètement, avant une décision importante, tu notes :

• ce que tu penses
• pourquoi tu le penses
• ton niveau de confiance
• et ce qui pourrait te donner tort

Un document précieux à consulter 6 mois plus tard qui t’évite de reconstruire un récit et, surtout, qui te permet d’analyser avec objectivité tes erreurs ou tes réussites. Une façon aussi de conscientiser tes biais et donc mieux percevoir les zones de vigilance.

Paradoxalement, on essaie toujours de rationaliser nos décisions mais on se donne assez peu d’outils pour les suivre et, progressivement, devenir moins mauvais dans la manière dont on se trompe.

Les personnes que vous avez interrogées ont-elles mis en place ce type d’outils pour améliorer leurs décisions ?

Louis Carle : Oui, le journal des décisions dont je viens de parler a été évoqué par plusieurs entrepreneurs. Je précise qu’on s’est aussi intéressé à d’autres secteurs pour qui la décision est cruciale, comme le monde médical ou le milieu militaire. Ce dernier utilise beaucoup par exemple le framework AAR (After Action Review) pour formaliser ses décisions post-événement.

C’est là où l’on comprend qu’il faut désacraliser ce fantasme de l’intuition : on croit que c’est un miracle alors que la réalité est bien moins éblouissante, avec des personnes juste bien outillées et méthodiques.

Personnellement, j’avais une vision un peu romantique de l’intuition avant d’écrire ce livre. Puis j’ai réalisé que le bon instinct est avant tout le produit d’un travail pas si glamour que cela.

Un travail qui permet aussi de savoir quand ne pas se fier à son intuition…

Louis Carle : C’est en effet une des grandes découvertes pour nous à travers ce livre. Quand on a commencé sa rédaction, on pensait que le message serait qu’il fallait davantage écouter son intuition. Alors qu’en fait, on a réalisé que savoir quand ne pas l’écouter était au moins aussi important.

Notamment quand tu sors de ton terrain de prédilection et que tu peux être aveuglé par ton biais d’expertise (plus tu prends confiance sur ton sujet plus tu as l’impression d’être capable de t’exprimer sur tous les sujets). Le livre aide autant à consolider sa confiance que sa méfiance envers son intuition.

En conclusion du livre, vous insistez sur le besoin de plus enseigner l’intuition. Qu’entendez-vous par là ?

Louis Carle : Déjà, cela revient à promouvoir les méthodes que l’on évoquait précédemment, comme le journal de décisions mais aussi les prédictions avant une réunion, les pré-mortem et post-mortem ou encore l’entraînement à prendre des décisions sur des cas réels, c’est-à-dire avec des informations partielles. Collectivement ou non d’ailleurs. Ce sont de bonnes manières d’apprendre à améliorer ses décisions.

Raison pour laquelle on est en train de réfléchir avec une grande école de commerce à créer un programme de formation dédiée.

L’enjeu est important : le paradigme a changé avec l’IA. Jusqu’à maintenant, la rareté concernait plutôt l’information. Celui qui avait le plus de données pouvait faire de meilleures analyses donc disposer d’un réel avantage. Aujourd’hui, cette barrière s’effondre et la rareté se déplace vers le jugement. Dans les années qui viennent, la compétence déterminante sera la capacité à décider.

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