“Être orienté impact, c’est fixer des objectifs qui sont hors de son contrôle direct” - Matt LeMay, auteur de Impact-First Product Teams

Comment se rendre indispensable en tant qu’équipe produit ? En ayant de l’IMPACT ! Le conférencier Matt LeMay explique comment dans son nouveau livre : Impact-First Product Teams. Interview rock avec un leader produit qui passe quelques semaines par an… en tournée avec son groupe de musique.

⌛ 10 minutes de lecture 🤘

 ✉️ Article issu du Ticket n°120

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📌 Ce que tu vas apprendre dans cette interview avec Matt LeMay (Impact-First Product Teams) : 

1- Pourquoi le Product Management se concentre plus sur les meilleures façons de faire les choses (= la méthode) plutôt que sur les façons de faire les meilleures choses (= l’impact) (spoil : la peur)

2- Tout le monde ne s’appelle pas Google : il faut travailler AVEC et non contre la réalité commerciale de son entreprise

3- “Spirale mortifère” : Pourquoi les équipes à faible impact sont dangereuses 

4- Pour devenir une équipe “impact first”, il faut chercher des objectifs… hors de son contrôle direct !

5- Un objectif d’équipe doit être relié à un impact mais aussi à un haut niveau de précision sur l’échéance et la cible à atteindre (high impact, high specificity)

6- La question qui tue : “Si tu étais CEO, est-ce que tu accorderais le financement à ton équipe ?”

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Bonjour Matt. D’où vient l’idée de ce livre sur la notion d’impact business pour les équipes produit ?

Matt LeMay : Je dois faire une confidence : ce n’est pas le livre que je pensais écrire quand j’ai commencé ce projet il y a deux ans.

Sur ces 20 dernières années, le développement produit a consisté à décomposer de grands éléments en plus petits. Je m’intéressais à la phase suivante, c’est-à-dire comment rassembler ces petits éléments ensemble afin de créer une expérience cohérente et convaincante. Le livre devait s’appeler « Putting It Back Together ».

Et en commençant à analyser mes dernières expériences de consultant produit, je me suis rendu compte qu’il y avait un trait commun à toutes les entreprises qui le faisaient bien : elles avaient des objectifs clairs basés sur des impacts business spécifiques. Ce n’était pas une histoire de framework ou de design mais d’alignement, donc de collaboration entre équipes. Ça a fait tilt et Impact-First Product Teams a commencé à prendre forme.

Qu’entends-tu par “impact” concrètement ? On a l’impression qu’aux États-Unis le métier de Product Manager est naturellement plus orienté business tandis qu’en Europe il s’agit plus d’une fonction tech.

Matt LeMay : En Europe, c’est vrai qu’on met beaucoup l’accent sur la Delivery, l’agilité ou le rôle de Product Owner, tandis qu’on est peut-être plus axé sur les bonnes pratiques de Discovery aux États-Unis.

Mais, d’un côté comme de l’autre, je pense qu’en tant que discipline, le Product Management se concentre plus sur les meilleures façons de faire les choses plutôt que sur les façons de faire les meilleures choses. Depuis une dizaine d’années, on regarde essentiellement les meilleures méthodes des meilleures entreprises.

Mais n’oublions pas que l’on peut faire de mauvaises choses de la bonne façon ! On peut suivre les meilleures pratiques du marché et construire pour autant des produits qui n’apportent aucune valeur à l’entreprise.

On touche ici la notion d’impact. Si j’applique les meilleures pratiques du monde mais que je suis incapable de dire en quoi le travail de mon équipe apporte de la valeur à mon entreprise, je ne suis pas à l’abri que l’on se retourne un jour vers moi en me lançant : mais pourquoi au fait payons-nous (très chers) ces personnes ?

Surtout dans le contexte macroéconomique actuel…

Matt LeMay : En effet. C’est fini le temps où l’argent ne coûtait rien. Beaucoup des entreprises qui ont sur-embauché à cette période se demandent aujourd’hui : mais de quoi avons-nous vraiment besoin ?

Comment expliquerais-tu cette tendance originelle du Product Management, d’après ce que tu décris, à valoriser à ce point la méthode au détriment de l’impact ?

Matt LeMay : D’une part, le Product Management est un travail ambigu car contextuel. Je m’explique : contrairement à des développeurs ou des designers, tu n’as pas de livrable qui t’appartient. Tes efforts ne se matérialisent que dans ce que livre l’équipe.

Ce qui, je pense, est effrayant pour certaines personnes. Il est dans la nature humaine de pouvoir pointer quelque chose de tangible que l’on a fait. Afin de valoriser son expertise.

Sauf qu’en réalité, plus on passe de temps dans cette industrie et plus on comprend qu’on ne saura jamais vraiment tout faire tout le temps.

Il y a un autre point qui me semble aussi très important de rappeler.

Lequel ?

Matt LeMay : Les meilleures pratiques et ressources sur le Product Management viennent des entreprises de la Silicon Valley, soutenues largement à leurs débuts par du capital-risque. Tout le monde veut travailler comme Google ou Amazon. Sauf que ces entreprises n’ont pas les mêmes pressions commerciales que la plupart des autres organisations.

Ce qui a placé les Product Managers dans une situation impossible. On leur dit qu’il faut faire du produit comme dans ces entreprises, alors qu’ils sont dans des entreprises cotées en Bourse avec des investisseurs qui ont des attentes différentes.

Ces PM vont alors réagir de deux manières et se dire : 

• Soit : “Je dois faire les choses de la bonne façon dans mon contexte d’entreprise”
• Soit (d’expérience, la plupart du temps) : “Ma boîte ne sait pas comment faire du produit”

La première phrase que j’entends quand je travaille avec des Product Managers ? “On bosse dans une usine à fonctionnalités !” (features factory).

C’est ce qu’on appelle parfois le syndrome “Marty Cagan”.  Qu’est-ce que tu leur réponds alors ?

Matt LeMay : Qu’une fois que tu travailles AVEC et non contre la réalité commerciale de ton entreprise, tu commences à devenir une ressource qui a de la valeur. Et tu seras nettement plus heureux au passage !

Les Product Managers les plus malheureux que je fréquente sont ceux qui restent dans ce discours “On n’est pas product-led, je ne peux pas bien faire du bon produit etc.”. Vouloir changer cette réalité est une bataille perdue d’avance.

Mieux vaut accepter la réalité de son organisation et faire l’effort de comprendre son modèle économique ainsi que l’échange de valeur avec ses clients. Je rappelle la définition de Product Manager selon Melissa Perri : faciliter l’échange de valeur entre une entreprise et ses clients.

Parlons un peu du livre. Dans le premier chapitre, tu évoques les équipes “impact first” et celles “à faible impact”. Quelles sont les distinctions entre les deux ?

Matt LeMay : Les équipes “impact first” cherchent toujours à travailler sur ce qui a le plus d’impact sur le business, même si c’est plus difficile. 

Les équipes à faible impact, elles, évitent ce travail et préfèrent rester dans leur petit et confortable silo, sans dépendance, en se penchant sur la partie du produit la plus petite et la moins scrutée possible.

Ces dernières ne veulent pas qu’on s’intéresse à ce qu’elles font. Ni avoir à affronter des questions difficiles, comme celles de la finance qui pourrait demander comment cela affecte le résultat de l’entreprise. Elles préfèrent continuer à livrer les petites fonctionnalités qu’on leur a demandé et se protéger derrière le “C’est ce qu’on nous a dit de faire”.

Ce qui débouche à terme sur ce que tu nommes dans ton livre la “spirale de la mort des équipes à faible impact”. 

Matt LeMay : C’est confortable d’être une équipe à faible impact car vous avez l’impression de ne faire aucun mal. Pour prendre une métaphore, vous ne mettez pas les mains dans le moteur afin de ne pas risquer de casser la voiture. Vous vous contentez de la décoration autour.

Le problème : plus il y a de décorations et plus il sera difficile de soulever le capot et d’accéder au moteur. Autrement dit, chaque petite nouvelle fonctionnalité rend le produit plus compliqué. Chaque ajout signifie en effet plus de coordination et, généralement, une moins bonne expérience utilisateur. Votre produit ressemble à un empilement de fonctionnalités plutôt qu’à une expérience cohérente.

Je parle de spirale car plus le produit devient compliqué, plus il devient difficile de faire du travail qui a vraiment de l’impact. Vous vous retrouvez à devoir aligner 50 équipes produit qui font 50 fonctionnalités différentes sur la page d’accueil. Et si vous voulez changer la moindre chose, vous vous retrouvez, du fait des dépendances, avec plusieurs équipes qui vous crient dessus en même temps. De quoi décourager la moindre initiative.

Pour résumer, plus vous faites du travail à faible impact et plus il sera difficile de faire du travail à impact… et donc plus vous continuerez à faire du travail à faible impact ! Sous son air inoffensif, le travail à faible impact est en réalité très dangereux.

Essayons de voir comment remédier à cet enjeu et devenir une équipe “impact first”. Déjà, tu écris que “le succès global d’un produit est hors de votre contrôle”. Ce qui peut sembler déroutant pour une équipe produit !

Matt LeMay : C’est sûr, mais c’est la réalité de toute entreprise. Le succès est déterminé par des forces que l’on ne contrôle pas au produit : le marché, la macroéconomie, les évolutions des comportements des clients… 

Vous pouvez faire de votre mieux pour les comprendre mais vous ne pourrez jamais les contrôler. Toute personne qui a déjà dirigé une entreprise comprend cela intuitivement. Si vous tenez un stand de limonade, vous allez vendre moins de limonade s’il pleut. Vous le savez mais vous n’y pouvez rien.

Sauf que, quand les équipes produit établissent leurs objectifs, elles cherchent des éléments entièrement sous leur contrôle. Des objectifs qui peuvent être cochés dans une case.

Je vois beaucoup d’équipes résister quand vous introduisez des notions de marché, voire de croissance de chiffre d’affaires. C’est pourtant l’un des indicateurs clés pour mesurer la réussite d’une entreprise. Comme je le répète souvent, si vos objectifs sont décorrélés de vos clients et du marché, alors votre équipe sera décorrellée de vos clients et du marché.

Alors que si vos objectifs sont hors de votre contrôle, vous allez devoir chercher à mieux connaître les composants qui vous échappent.

Ce qui t’amène d’ailleurs à dissocier output, outcome et impact.

Matt LeMay : Exactement. Pour rappel, l’output, c’est ce que tu livres. Ta fonctionnalité. L’outcome, c’est le résultat que cela engendre sur le comportement de tes utilisateurs. 

On dit souvent que les équipes produit doivent se concentrer sur l’outcome. Sauf que la plupart d’entre elles essaient d’en faire quelque chose de contrôlable, par exemple en fixant des objectifs d’engagement (nombre d’utilisateurs qui cliquent sur le bouton ou qui utilisent la fonctionnalité).

Quelle décision prendre alors si les utilisateurs utilisent la nouvelle fonctionnalité mais que cette dernière n’apporte pas de valeur à l’entreprise ? C’est-à-dire que l’outcome ne génère pas d’impact.

Mieux vaut que ce soit l’équipe qui prenne les devants en reconnaissant que la fonctionnalité – ou, plus exactement, le comportement utilisateur influencé- n’apporte pas la valeur espérée et qu’elle doit chercher une autre piste pour avoir de l’impact. Plutôt que cela soit la direction de l’entreprise qui mette l’équipe devant le fait accompli.

La réalité, c’est que, au bout du compte, les équipes produit sont responsables de l’impact, qu’elles le veuillent ou non.

Le vrai défi est de réussir à tracer une ligne directe entre son travail du quotidien et l’impact business au plus haut niveau, ce dont l’entreprise se soucie le plus. 

Pour toi, la première chose à faire pour devenir “impact first”, c’est de commencer par identifier l’impact que l’on souhaite avoir. Ce qui peut sembler contre-intuitif car lointain et hors de contrôle, comme on vient de l’évoquer, pour une équipe produit.

Matt LeMay : C’est vrai. La plupart des équipes ne parlent pas d’impact pour plusieurs raisons. La première ? Parce qu’elles ont peur. 

Ce que je comprends tout à fait : moi, je n’ai ni MBA ni background financier. Je suis musicien. Quand j’ai commencé à parler d’impact, je me disais que je devais rater des choses et que c’était plutôt l’affaire de profils bien plus “stylés”.

Autre raison : la croyance que l’équipe ne peut pas ne plus exister. C’est-à-dire qu’elle sera toujours là, à enchaîner les initiatives indéfiniment.

Vous savez la première question que je pose à une équipe ? “Si vous étiez CEO de l’entreprise, est-ce que vous attribueriez le financement de votre équipe (en l’occurrence les salaires de ses membres) ?” Autrement dit : est-ce que vous estimeriez que cette équipe est un bon investissement ?

La plupart ont du mal à répondre et c’est problématique. Car, d’une part, personne n’est mieux placé pour y répondre ! Et, d’autre part, si ce n’est pas l’équipe qui se la pose, il y a fort à parier que d’autres personnes le feront un jour ou l’autre. CEO, direction financière, comité exécutif…

L’idée ici n’est pas de faire peur mais de reconnaître cette réalité. Si vous êtes concernés par le sujet en tant qu’équipe, alors vous serez en meilleure posture pour l’adresser.

Comment choisir l’impact business sur lequel travailler s’il n’est pas clair même en interne ? 

Matt LeMay : Il m’est déjà arrivé de travailler avec des équipes produit qui googlaient littéralement les rapports aux investisseurs de leurs propres entreprises. 

L’idée est d’essayer de déceler la promesse implicite ou explicite qui a été faite au marché et aux actionnaires. En partant de la fin, tu peux ainsi remonter le fil et expliquer à ta direction ce que tu veux essayer d’influencer. Même si tu te trompes, tu auras malgré tout une direction explicite car ton management te donnera un feedback.

En fait, en écrivant ce livre, j’ai réalisé que le vrai défi est de réussir à tracer cette ligne directe entre son travail du quotidien et l’impact business au plus haut niveau, ce dont l’entreprise se soucie le plus. 

Sachant qu’entre les deux, il y a la stratégie, les objectifs, les OKR, la roadmap, les paris, les initiatives etc. La plupart de la littérature produit se concentre sur ces éléments intermédiaires. Alors qu’il ne faut jamais perdre de vue cette ligne directe.

La définition de l’impact à atteindre pour une équipe ne relève-t-elle pas plutôt de son management ?

Matt LeMay : En théorie, si. Mais même en tant que manager, c’est rassurant de voir que son équipe se pose ce type de question sur sa responsabilité. Cela montre qu’elle a vraiment une compréhension profonde de ce qu’elle fait.

Je me rappelle avoir travaillé, il y a quelque temps, avec une équipe qui devait gérer la migration entre une ancienne et une nouvelle version d’une plateforme RH. Je leur ai alors demandé : combien d’utilisateurs devez-vous migrer et à quelle échéance ? Ils ne savaient pas.

J’ai ajouté : comment pouvez-vous prendre vos décisions ? On ne construit pas la même chose si on doit migrer dix, mille ou cent mille clients d’ici la fin du trimestre. L’estimation du résultat attendu a une influence sur le produit en lui-même.

Un des ingénieurs senior qui a participé à quelques réunions avec la direction a alors pris la parole : “J’ai l’impression que si nous pouvions en migrer 1 000 à la fin du trimestre, ce serait un bon résultat”. Le reste de l’équipe a opiné de la tête.

On est donc allé dire à la Chief Product & Technology Officer le résultat qu’envisageait l’équipe, qui l’a validé, tout en la soutenant auprès de la direction. Dans cette illustration, on voit bien que ce n’était pas juste une question de nombre d’utilisateurs. Mais de capacité et de retour sur investissement potentiel.

Malgré tout, comment suivre sa réelle contribution quand il s’agit d’atteindre un impact haut niveau et hors de contrôle ?

Matt LeMay : En effet, il est purement impossible -et vain- de mesurer l’attribution de tel ou tel département. Je recommande toutefois de faire de l’estimation d’impact avec des chiffres certes approximatifs mais qui donne une première idée globale.

J’ai animé un atelier il y a quelques semaines à New-York sur le sujet. Une équipe envisageait d’envoyer un mail à tous leurs utilisateurs pour en convertir davantage à leur plan payant. Sans se donner d’objectif au préalable.

Je leur ai demandé : combien de personnes vont ouvrir ce mail ? Après analyse, elles ont estimé entre 15 % et 20 %. Et combien parmi elles vont convertir ? Probablement 1%. Finalement, avec ce raisonnement très simple, elles se sont rendus que le jeu n’en valait finalement pas tant la chandelle. Je leur ai dit : félicitations, vous venez de faire de l’estimation d’impact !

Autre passage intéressant du livre : pour toi, un objectif d’équipe doit non seulement être relié à un impact mais aussi à un haut niveau de précision (high impact, high specificity). Peux-tu nous en dire plus ?

Matt LeMay : Oui, c’est exactement le cas de l’exemple précédent. Si une équipe annonce qu’elle veut convertir de nouveaux utilisateurs mais sans dire combien ni d’ici quand, alors il ne s’agit pas vraiment d’un objectif.

L’idée clé à retenir ici : pour atteindre un but qui compte vraiment pour l’entreprise, il faut se fixer une échéance et une cible spécifique.

D’ailleurs, voici le raisonnement contre-intuitif que je tiens dans mon précédent livre, Product Management in Practice : plus vous êtes précis sur ces contraintes et plus vous avez de la flexibilité pour l’atteindre. 

Cela pousse à être plus créatif, à itérer plus rapidement et donc à prendre de meilleures décisions. La façon d’atteindre l’impact est moins importante que le fait de l’atteindre en soi.

As-tu un exemple d’équipe produit que tu as accompagné qui est devenu “impact-first” ?

Matt LeMay : Bien sûr. J’ai en tête une équipe dans une entreprise de services financiers. Clairement, c’était une usine à fonctionnalités : la direction lui avait demandé de construire une multitude de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux produits.

Puis, elle leur a lancé : OK, maintenant, on veut que vous augmentiez le chiffre d’affaires, avec un objectif chiffré en face. L’équipe était interloquée : certes, elle ne voulait pas forcément rester une usine à fonctionnalités, mais elle aimait le confort des objectifs qui étaient sous son contrôle. Sauf que pour quitter l’un, il faut accepter de se séparer de l’autre.

Je m’assois donc avec l’équipe en question. La conversation n’est pas facile. Ils ne connaissent pas la contribution des fonctionnalités au chiffre d’affaires. Je leur demande alors : pourquoi la direction vous a-t-elle fait construire toutes ces fonctionnalités jusqu’à présent ? Sous-entendu, pourquoi pensait-elle que c’était un bon investissement ?

Une personne me répond : “Parce que les utilisateurs qui se servent de plusieurs produits ont une lifetime value (= valeur générée tout au long de leur cycle de vie dans le produit) 5 fois plus élevée que les autres”.

Je poursuis : “Ah, intéressant ! Dans ce cas, combien d’utilisateurs multi-produits devons-nous convertir pour atteindre l’objectif financier ?”

Résultat : ce nombre a guidé chaque décision prise à partir de là et a incité l’équipe produit à collaborer avec le marketing ou les ventes. Cet exemple est révélateur : il suffisait de traduire en “langage d’impact” les fonctionnalités qu’on leur demandait de faire.

En un mot, quel conseil donnerais-tu à des personnes qui pensent qu’ils sont dans une équipe à faible impact ?

Matt LeMay : D’en parler au sein de leur équipe. De poser la question, lors de la prochaine réunion sur les OKR ou sur la roadmap : quels sont nos arguments pour assurer que l’équipe a un bon retour sur investissement ?

Je précise un élément important : les Product Managers ne doivent pas être les responsables uniques de cette conversation. Tout simplement car, quand une entreprise décide qu’une équipe n’est plus un bon investissement, tous ces membres sont à risque, pas uniquement le ou la Product Manager. Tout le monde dans l’équipe doit comprendre pourquoi et comment son travail compte. 

C’est pourquoi j’ai intitulé ce livre Impact-First Product Teams, pas Impact-First Product Management. C’est l’équipe produit au complet qui livre la valeur.

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Pour aller plus loin sur le sujet avec Matt LeMay :

• Consulte le livre Impact-First Product Teams
• Découvre notre résumé du livre Impact-First Product Teams

• Écoute l’intervention de Matt LeMay chez Lenny Rachitsky