Marty Cagan : "La communauté française gagnerait beaucoup à adopter le modèle des Empowered product teams"

Le jour où Marty nous a reçu (virtuellement) chez lui à 7h du mat’…

Une main de fer dans un gant de velours. C’est un peu l’impression que nous a donné Marty Cagan. Le gant de velours, c’est pour sa simplicité, son incroyable humilité et cette impression d’altruisme qu’il dégage.

Pour ceux qui ne le connaissent pas, Marty Cagan, c’est un peu le pape du produit. Si tu cherches des réponses à un problème que tu rencontres, il y a de fortes chances qu’il ait écrit un article dessus… il y a 5 ans.

Ancien ingénieur chez HP, il a ensuite été VP Product de Netscape et d’eBay, avant de fonder le Silicon Valley Product Group et d’écrire le bouquin de référence des PM : Inspired. Autant te dire que quand on l’a contacté sur Linkedin (sur un gros coup de bluff, disons-le franchement) pour lui proposer une interview, nous, Le Ticket, média français d’à peine 4 mois, on s’attendait à tout sauf à son : “Bien sûr, envoyez-moi une invit’ à l’un de ses 3 créneaux”. On a pris celui de 7h du mat’, Marty est visiblement un matinal…

Après Inspired, place à Empowered

La main de fer, c’est parce que, sous son air jovial et son ton posé et pédagogue, Marty est d’une rigueur intellectuelle impressionnante. Et qu’il ne mâche pas ses mots. Tu le verras dans l’interview, certaines entreprises ou managers sont rhabillés pour l’hiver.

Bon, il faut aussi dire que la chance (du débutant) qu’on a eu, c’est qu’il sort un nouveau livre : Empowered. Si son premier, Inspired visait à aider les Product Managers à créer de grands produits, celui-ci a plutôt pour vocation à indiquer comment on crée un environnement favorable à l’éclosion des empowered product teams, les “vrais” équipes produit selon lui. Mais on va lui laisser te raconter tout ça.

C’est parti pour l’interview ….

Le Ticket : Commençons par une précision importante. En France, quand on parle de feature teams (= équipe fonctionnalités), on pense généralement au modèle d’orga popularisé par Spotify (cf Ticket 003). Or, pour toi, cela a une toute autre signification. Peux-tu nous expliquer?

Marty Cagan : En effet, il ne faut pas se méprendre sur ce terme. D’autant que Spotify est vraiment une boîte extraordinaire qui n’aurait pas pu réussir avec des feature teams comme je l’entends. Pour moi, il faut faire la distinction entre les features teams et les empowered product teams.

À première vue, elles se ressemblent : elles ont une personne appelée product manager (PM), une autre appelée product designer et entre deux et dix ingénieurs. Mais elles fonctionnent très différemment. 

Dans une feature teams, on donne à l’équipe une roadmap avec des fonctionnalités ou des projets à faire. L’équipe est juste là pour designer et coder. Elle n’a pas besoin en soi d’un PM mais juste d’un chef de projet. 

Alors que dans une empowered product team, on ne donne pas une liste de fonctionnalités à construire mais plutôt des problèmes à résoudre. Par exemple, au lieu de leur demander de faire une vidéo explicative pour les utilisateurs, on leur dit : « Le problème, c’est que trop de consommateurs ne comprennent pas notre produit. » C’est à l’équipe de trouver la meilleure solution pour le résoudre.  (NDLR : ça nous rappelle le concept français des impact teams, non ?)

Les meilleures entreprises comme Spotify, Slack, Airbnb, Amazon, Google ou Netflix travaillent de cette manière. Les ingénieurs ne sont pas des mercenaires qui sont juste là pour coder. Ce sont des missionnaires qui construisent ce qu’ils pensent être la meilleure solution.

Une manière de bien voir la différence entre ces deux notions, c’est de parler des 4 risques produit dont tu parles dans cet article.

Marty Cagan : Oui. Les 4 risques en question sont :

1. La valeur : est-ce que les gens vont acheter ou choisir d’utiliser mon produit ?
2. L’utilisabilité : les utilisateurs vont-ils comprendre comment il marche ?
3. La faisabilité : peut-on le construire avec le temps, les compétences et la technologie que nous avons ?
4. La viabilité économique : la solution fonctionne-t-elle avec notre business ?

Généralement, le designer est responsable de l’utilisabilité et les ingénieurs de la faisabilité. Dans les empowered product teams, c’est le PM qui est responsable des deux derniers risques (la valeur et la viabilité économique) … alors que dans les feature teams, c’est plutôt du ressort d’autres parties prenantes ou des dirigeants. 

En d’autres termes, les empowered product teams, des équipes capables de trouver les meilleures façons de résoudre les problèmes qu’on leur donne, sont plus concentrées et jugées sur leurs résultats (= outcomes) que sur leurs productions (= output). 

Le sous-titre de Empowered est Ordinary people, extraordinary product. Les bons produits ne seraient donc pas qu’une affaire de talents ?

M. C. : Je dis ça car énormément de gens pensent que les Google ou Amazon de ce monde ont du succès car ils recrutent les meilleurs. C’est faux. Je travaille avec ces entreprises depuis 20 ans et je peux vous dire qu’elles ont des salariés extrêmement normaux.

Quand ils sont recrutés, ce sont les mêmes personnes avec les mêmes cerveaux que dans leur précédente entreprise. Sauf qu’on leur laisse vraiment faire ce pour quoi ils sont compétents. 

Si vous voulez qu’on parle de la France de ce point de vue, je vais être très honnête et sévère : c’est un pays dont les talents sont parmi les meilleurs au monde… mais qui n’arrive pas à les retenir ! Car, dans trop d’entreprises que j’ai vues, les leaders optent pour un management axé sur le contrôle et le commandement. 

Alors qu’ils devraient plutôt donner le contexte stratégique à leurs équipes. J’adore cette citation de Leslie Kilgore de Netflix, qui est d’ailleurs devenue un mantra chez eux : Lead with context, not control. La communauté française gagnerait ainsi beaucoup à adopter ce modèle de l’empowerement. 

C’est sûr que ce n’est pas un pays où l’on fait confiance facilement, surtout comparé à l’Amérique du nord…

M. C. : En effet, je le vois. J’adore la France et je connais beaucoup de très bonnes personnes qui y travaillent. Et il y a évidemment des exceptions, avec de très belles entreprises.

Mais pas autant qu’ils devraient y en avoir. Si l’on regarde la qualité de vie, la France devrait être un des carrefours mondiaux de la tech.

Comment faire alors pour passer concrètement des features teams aux empowered teams ?

M. C. : Comme vous le mentionnez, le nœud du problème, c’est la confiance. Et le travail est à faire des deux côtés, les leaders comme les membres de l’équipe produit.

Commençons par ces derniers. On va leur demander de prendre plus de responsabilités et, pour le mériter, ils devront augmenter leur niveau et en faire plus qu’avant. Les ingénieurs vont devoir trouver des solutions techniques et ne pas juste coder. Les designers vont devoir prendre la responsabilité de l’intégralité de l’expérience utilisateur et ne pas juste faire du design graphique. Les product managers, eux, doivent être bien plus que des chefs de projet. Sinon, leurs dirigeants ne leur feront jamais confiance.

Les leaders, de leur côté, ne doivent pas voir la technologie comme un simple centre de coût ou un département IT. Mais plutôt comme un vecteur essentiel de business. Ils doivent aussi comprendre qu’on ne peut pas externaliser ses équipes, notamment ses ingénieurs, si on veut être une organisation innovante. Est-ce que cela leur viendrait à l’esprit de sous-traiter leur CEO ?

Enfin, la qualité du management est déterminante. Il faut avoir des gens qui ont travaillé dans des bonnes entreprises par le passé et donc qui savent comment ça se passe. Pour rappel, les leaders au produit sont les personnes responsables de la vision produit, de la stratégie produit, de la topologie et des objectifs de l’équipe.

Sans oublier leurs deux responsabilités essentielles : le staffing (= recrutement, onboarding, promotion…), qui ne doit absolument pas être délégué aux RH, et le coaching. 

Parlons justement du coaching. L’écosystème en France est encore à ses débuts et beaucoup de PM se retrouvent propulsé(e)s à des postes à responsabilité jeune. Or, peut-on être un bon coach d’équipes à 25-30 ans, sans beaucoup d’expériences encore ?

M. C. : La réponse est dans votre question ! D’autant que beaucoup de PM n’ont jamais fait de product management avant. Pour apprendre ce métier, la réponse s’appelle… le coaching ! Personne n’est en effet né en sachant comment faire. Personnellement, j’étais ingénieur chez HP pendant de longues années avant que, finalement, une personne qui connaissait le product management me coache et me montre comment faire ce travail.

Je me rappelle, je pensais m’y connaître un peu et cette personne m’a dit : 

“Tu ne connais rien de tes consommateurs. La première chose que tu vas faire, c’est sortir du bureau et tu ne pourras pas prendre la moindre décision tant que tu n’auras pas rencontré 30 consommateurs, 15 aux États-Unis et 15 en Europe.” 

Ça m’a pris trois semaines, mais ça m’a changé la vie. La bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas un métier si difficile à apprendre, à raison d’une rencontre par semaine au minimum. Et avec un(e) coach qui donne des tâches à faire comme aller rencontrer des utilisateurs, apprendre la finance etc. 

Normalement, le ou la manager est la personne qui coach. La problème pour beaucoup d’entreprises, c’est qu’elles n’ont pas ces personnes capables de coacher leurs équipes. Ce qui aboutit à des situations où les aveugles dirigent des aveugles, comme on dit.

Et comment la trouver quand on a personne en interne ? Autrement dit, d’être sûr qu’il s’agit de la bonne ?

M. C. : Il y a des coachs partout dans le monde et, comme toujours, il y en a de très bons et – la plupart du temps – de très mauvais. Le problème dans notre industrie, c’est que tout le monde peut dire qu’il est coach. 

Selon moi, la chose la plus importante, c’est de voir où ils ont appris le produit. Il faut en effet s’assurer que cette personne l’ait appris de quelqu’un qui sait ce que c’est. Qu’elle ait un historique de qualité. Je demande aussi à ces gens les produits qu’ils ont fait, je veux voir s’ils savent de quoi ils parlent. 

De plus en plus d’entreprises mettent en place les OKR (= Objectifs et Résultats Clés) comme outil d’alignement et de synchronisation. Parfois avec difficultés. D’où vient le problème généralement ?

M. C. : Les OKR sont une technique très simple en soi mais qui a été conçue pour le modèle des Empowered product teams dont je parle. Si vous essayez de les appliquer dans le modèle des features teams, cela ne fonctionnera pas et les équipes vont très vite s’en rendre compte.

Les OKR sont faits quand tu as un problème à résoudre mais si on te donne une roadmap et des fonctionnalités à sortir, ça ne marchera pas. Le problème ne vient pas des OKR mais des features teams. 

Entre la sortie de Inspired en 2008 et Empowered aujourd’hui, tu dis que le niveau moyen des personnes qui travaillent dans le produit a baissé, notamment depuis l’émergence des méthodes agiles. Pourquoi ?

M. C. : Attention, le problème n’est pas l’agilité. Toutes les entreprises devraient utiliser Scrum, Kanban, etc. Non, la question est plus autour du Product Owner (PO) qui est un rôle dans la méthodologie agile.

La plupart des entreprises n’avaient personne pour occuper ce rôle. Si cela avait été des entreprises orientées produit, elles auraient eu des PM, mais ce n’était pas le cas pour une majorité. Elles avaient des analystes d’affaires, des chefs de projets…donc elles les ont choisis pour être PO.

Ces derniers ont forcément eu besoin d’être formés et ce sont généralement les coach agile qui leur ont appris ce rôle à travers les CSPO class (= Certified Scrum Product Owner, une formation pour apprendre à devenir PO dans la méthodologie Scrum) . Des formations très faciles car c’est un rôle administratif qui est très facile en soi. Le problème, c’est que ces gens ont pensé que cela voulait dire qu’ils étaient des PM !

Si je vous dis qu’un ingénieur va suivre une formation Scrum, pensez-vous qu’il va y apprendre à coder ? Non, il va apprendre les rituels de Scrum. Et bien c’est la même chose pour les product managers. 

Il faut bien comprendre que PO n’est pas un métier mais un rôle. Dans les empowered product teams, il est joué par les PM. Cela leur prend 5 à 10 % de leur temps, c’est la partie administrative. D’ailleurs, quand je croise un PO, je lui demande toujours, étonné : 

“Ton entreprise te paie juste pour être PO ?” 

Il vaudrait en effet mieux embaucher un ingénieur ou un designer à la place pour ce budget… 

On a remarqué que tu ne cites jamais Facebook dans les boîtes de référence au niveau du produit. Pourquoi ?

M. C. : C’est vrai. Il y a aussi Uber. Ce sont en effet deux très bonnes entreprises produit mais… je ne les aime pas ! Je trouve que ce ne sont pas des entreprises éthiques. Je ne veux donc pas en faire la promotion et j’essaie de faire de mon mieux pour convaincre les gens de ne pas travailler là-bas. 

Si l’on résume, il est donc important de choisir le ou la bonne leader… mais aussi la bonne entreprise !

M. C. : Oui, c’est un sujet très important et pas évident. Google, Amazon ou Apple ont aussi des défis éthiques. Mais je trouve que Facebook est dans une catégorie à part.

Ils endommagent vraiment le monde et je suis mal à l’aise de voir qu’ils occupent une aussi grande place dans l’industrie.

Allez, pour remercier Marty de son temps, on te cite un passage de la 4e de couv’ de Empowered ci-dessous. Peut-être que cela donnera une idée cadeau à tes proches, s’ils galèrent à savoir quoi t’offrir pour Noël…

Amazon, Apple, Google, Netflix et Tesla proposent déjà certains des meilleurs produits technologiques. Mais qu’est-ce qui fait que ces entreprises réussissent encore et toujours à innover ?

Très souvent on pense que c’est parce que ces entreprises sont les seules en mesure d’attirer les talents extraordinaires qui rendent cette innovation permanente possible. Mais en réalité, ce ne sont pas tellement les gens qu’elles recrutent qui font la différence mais la manière dont elles leur permettent de travailler ensemble à résoudre des problèmes complexes pour créer des produits extraordinaires.

Bill Campbell, un coach de légende de la Silicon Valley disait d’ailleurs : “Le leadership consiste à reconnaître qu’il y a de la grandeur en chacun et votre travail est de créer l’environnement dans lequel cette grandeur peut émerger”.L’objectif d’EMPOWERED (non traduit en français) est de fournir aux managers produit tout ce dont vous aurez besoin pour créer cet environnement.

EMPOWERED traite des sujets suivants :

• Qu’est-ce qu’une “Empowered Product Team” ? Et en quoi est-ce différent des “feature teams” que l’on retrouve dans la plupart des entreprises qui créent des produits tech ?
• Le recrutement et le coaching des membres d’une équipe produit. Comment évaluer leurs compétences pour ensuite les accompagner dans le développement de leur potentiel ?
• Comment créer une vision produit qui inspire tout en déployant une stratégie produit guidée par des faits ?
• Comment traduire cette stratégie en actions et donner aux équipes des objectifs spécifiques et des problèmes à résoudre, plutôt qu’une liste de fonctionnalités à créer ?
• Comment re-définir la relation des équipes produit avec le reste de l’entreprise ? 

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Il était dans Le Ticket :

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