La Product Conf est l’un des événements produit de référence en Europe. Retrouve les meilleurs moments de LPC 2024, qui s’est tenu le 15 mai dernier à Paris.
⌛ 15 min de lecture comme à la Maison (de la Mutualité)
✉️ Article issu du Ticket N°81
Après Taylor Swift, c’est le monde du produit qui a enflammé Paris. Du moins, la Maison de la Mutualité. 1 051 pros du product se sont en effet retrouvés le 15 mai dernier dans ce haut lieu du socialisme français pour La Product Conf, la traditionnelle grande kermesse du product management, organisée comme chaque année par le cabinet de conseil Thiga.
Comme de coutume, on en a pris plein les yeux et plein de notes. Voici notre synthèse en 14 moments forts, basée sur les conf’ auxquelles on a assisté.
1. La voix de La Product Conf 2024 #Transfo produit
This is the Voice. Avec son timbre tout droit sorti d’un film de guerre américain, Christian Idiodi, a donné le ton en keynote d’ouverture. L’associé du Silicon Valley Product Group, le cercle de Maîtres Jedi du produit créé par notre cher Obi Cagan Kenobi, a parlé de transformation produit, le sujet du bouquin Transformed, dont il est co-auteur.
Ou comment passer du mode projet au mode produit, de la culture des outputs à celle des outcomes. Un enjeu plutôt destiné aux grands groupes qui ne sont pas nés avec le numérique.
Bon, comme on a déjà fait un long article sur le bouquin et qu’on souhaite que cette longue édition reste digeste, on ne rappellera que les 3 briques fondamentales du modèle de transformation produit :
- Comment tu décides quels problèmes sont à résoudre (stratégie produit en continu)
- Comment tu résous ces problèmes (Discovery en continu)
- Comment tu construis tes solutions (Delivery en continu)
Alors qu’on s’attendait à un talk un peu promo, on a été “déçu en bien” comme on dit en Suisse (ça veut dire agréablement surpris). Loin des poncifs théoriques, Christian a parlé de son accompagnement concret pour mener le virage numérique de Merrill Corp., une grosse boîte qui partait de loin (en mode fax et cycles en V).
On retiendra notamment cette phrase “Etre focus, c’est dire non à des choses qui rapportent pourtant de l’argent”. Une belle entrée en matière bien punchy !
2. L’évidence de La Product Conf 2024 #IA Générative
T’es une conf en 2024 et tu parles pas d’IA Gen’ ? Allô, non mais allô quoi ! On se rassure, La Product Conf 2024 n’a pas oublié LE sujet répété jusqu’à plus soif actuellement (pour ne pas dire ad nauseam) : l’intelligence artificielle générative.
L’ex CPO de Typeform (pendant 5 mois) et de Calendly, Oji Udezue, a inauguré le bal avec une keynote dont le message clé était : les produits qui utilisent l’IA en leur coeur vont surpasser ceux qui ne se contentent que d’un saupoudrage de fonctionnalités IA à la surface (LLM at the edge VS LLM at the core, LLM signifiant Large Language Model). À l’image des applis natives qui ont remplacé les sites Internet qui ont dû passer sur mobile.
Et ça peut aller très vite :
“OpenAI vient de lancer son modèle GPT-4o avec un assistant vocal. Il vient de rendre obsolète Siri de Apple qui a nécessité peut-être un milliard de budget et des milliers de lignes de code depuis sa création”, lance celui qui fut aussi head of Product chez Twitter.
Perso, on a toutefois préféré la table ronde un poil plus actionnable animée par Gautier Zimmermann, du podcast Design Journeys, sur la place de l’IA pour simplifier les processus design, avec Tristan Charvillat, VP Design de Malt, et le brand designer Sébastien Navizet, ancien directeur créatif d’Algolia, aujourd’hui à son compte.
Ce qu’on a appris ?
Malt utilise l’IA surtout via des bots internes grâce à l’outil (français) Dust, qui permet de créer des bases de connaissance spécifiques et de s’interfacer avec Slack (en demandant directement par exemple “@Dust, produis-moi XXX”). 3 familles de bots ont ainsi été créées afin de travailler plus efficacement :
1) pour de la recherche d’infos dans des grandes masses de données (par exemple pour retranscrire et extraire des citations lors des recherches utilisateurs)
2) pour brainstormer
3) pour la correction de guide d’entretien et la vérification de lignes directrices design (en comparant une proposition avec des règles préalablement définies)
Un gain en qualité et en créativité. Un concours a été organisé chez Malt pour réécrire le contenu d’une page. Chacune des 20 personnes au design devaient faire une proposition puis voter pour celle qui serait la plus séduisante. Le gagnant ? La seule personne qui pouvait se servir d’un bot !
Un travail plus efficace en Brand design. “Auparavant, on faisait notre moodboard, la clé d’une direction artistique, en allant chercher des inspirations sur Pinterest ou Behance. Aujourd’hui, on va prendre des images qui correspondent au brief puis les passer sur Midjourney et itérer avec la fonction image to text pour affiner ses prompts. C’est un changement de paradigme : avant, on passait 30 minutes sur une banque d’images. Aujourd’hui, on passe 30 minutes à chercher son prompt” – Sébastien Navizet.
Oui, l’IA va voler des emplois. “La fin des designers ? Je ne crois pas. Moins de designers et avec des compétences différentes : sûrement ! Par exemple, chez Malt, les copywriters sont les plus pointus sur les bots de copy car c’est un moyen de scaler leur impact”, énonce Tristan Charvillat. Sébastien Navizet prend l’illustration des peintres figuratifs lors de l’apparition de la photo : “Ceux qui faisaient des croûtes ont vu leur métier disparaître. Mais l’art abstrait a émergé derrière.”
Mais tout le monde ne fera pas de l’IA pour autant. “Il y a une courbe d’apprentissage importante. Actuellement, seulement 20% des gens chez nous sont des early adopters et sont responsables de ces bots, tandis que 80 % n’en sont que les utilisateurs. Cette répartition va peut-être durer encore longtemps”, explique Tristan. Sébastien confirme : “Nos clients ne savaient pas se servir de Figma. Demain, ils ne sauront pas plus se servir de l’IA”.
Le bon usage de l’IA générative ? Pour un cas difficile à générer (= gain de temps) mais facile à vérifier (= véracité, comme ces modèles restent probabilistes)
Dans le doute, soyons sympa avec l’IA. “Est-ce que l’IA ne va pas finir comme Skynet, le méchant dans Terminator ? Moi, au cas où, je dis toujours stp et merci à ChatGPT !” – Sébastien Navizet 😂
3. La slide de La Product Conf 2024 #Distribution
Alexandre Lebrun, entrepreneur français qui a déjà revendu deux boites d’IA (dont Wit.ai racheté par Facebook en 2015) et à la tête de Nabla depuis 2018, startup qui permet de générer automatiquement un compte rendu médical à la suite d’une consultation, a retenu un enseignement de ce riche parcours : la clé, c’est la distribution !
4. L’échange de La Product Conf 2024 qui ouvre des perspectives de carrière #Contributeur Individuel
Peut-on faire carrière et continuer à progresser dans le produit sans devenir manager ? Oui… en devenant contributeur individuel (ou IC pour faire stylé) ! Ou plutôt, en restant contributeur individuel. Si l’on excepte les petits vantards qui s’auto-décrètent CPO sur Linkedin après un premier stage de 3 mois (on exagère parfois à peine), tout le monde commence en effet par cette voie.
Sauf que certaines personnes choisissent ensuite, à un certain niveau d’expérience, “de prendre des projets de plus en plus complexes plutôt que de prendre la responsabilité de plus en plus de gens”, résume Arnaud Breton, Senior Product Manager chez Datadog, l’un des intervenants à cette première conversation produit de la journée animée par Estelle Aubouin du podcast The Product Tape, qu’on a vraiment adoré. Morceaux choisis :
Le deuil du management. “Quand je suis devenue manager, je me suis vite rendue compte que ce métier consistait à plus gérer de l’humain que du produit. Je n’avais plus les mains dans le cambouis en pouvant parler avec les designers et les ingénieurs. Ce n’est pas bien ou mal, c’est juste que ce n’est pas ce qui m’épanouissait le plus et ce qui me donnait envie de me lever le matin” – Camille Billard-Madrières, 1ère Product Manager de Fifty.
La méprise du leadership. “On oppose souvent manager et contributeur individuel, en faisant la confusion entre management et leadership. Être manager, c’est faire grandir les personnes de son équipe. Avoir du leadership, c’est la capacité à influencer et à convaincre des personnes que la direction est la bonne. Une qualité à développer aussi bien pour un manager que pour un IC. Contributeur individuel ne veut pas dire qu’on est tout seul dans son coin. Au contraire !” – Arnaud
Des ponts existent. “Ce n’est jamais une décision irrévocable. À un moment de ma carrière, j’ai voulu être manager et je m’y suis épanouie. Puis, j’ai voulu devenir IC. Peut-être que je serais manager de nouveau plus tard. On grandit, on change. Il y a des phases dans sa vie (…) Néanmoins, une carrière n’est pas un chemin qui se mène seul. Il faut s’entourer de personnes (anciens collègues par exemple) avec qui on peut mener ce travail d’introspection” – Amina Bouabdallah, Principal Product Manager à Atlassian
Un métier encore mal défini. “Les rôles d’IC sont difficilement perceptibles à travers une fiche de poste. Il n’y a quasiment pas de poste affiché de Principal PM sur le marché. Mais ça existe ! Il faut juste creuser la culture de la boîte et voir si on laisse de la place à un parcours carrière de contributeur individuel. Sachant que la track de manager est souvent plus claire et mieux définie.” – Camille
Un rôle complémentaire des managers. “Les managers ont besoin d’IC senior dans leur équipe. Ce sont des personnes à qui ils vont pouvoir lancer la balle sur des sujets stratégiques ou très en avance de phase, sans détourner l’attention du reste de l’équipe qui doit continuer à créer le présent. Un IC peut creuser un petit domaine, avant de ramener plus de monde et accélérer l’exécution si le potentiel de cet investissement produit se confirme.” – Amina
Comment savoir si on est plus IC ou manager ?
– “Pour résumer de manière très grossière, si, au quotidien, vous vous dites fréquemment “Pousse-toi, je vais m’en charger, ça ira plus vite et ça sera mieux fait”…c’est que vous êtes IC dans l’âme. Si vous vous dites plutôt : “Viens, on va s’assoir et je vais te donner des billes”, vous avez la fibre de manager” – Amina
– “J’ai vu beaucoup de gens faire ce mouv’ vers le management par contrainte. Ils arrivent, on leur demande de recruter une équipe et ils se retrouvent à sa tête sans trop le vouloir. La question à se poser : Est-ce que je suis la bonne personne pour faire grandir les autres ?” – Arnaud
– “Personnellement, j’essaie de percevoir ce qui me donne de l’énergie et ce qui m’en absorbe. C’est un bon révélateur” – Camille
5. La discussion de La Product Conf 2024 qui fait du bien là où ça fait mal #SantéMentale
Petit pas de côté pour parler santé mentale. Cette année, une (très chouette) intervention donnait quelques billes pour mieux se sentir dans son taf, à l’heure où le contexte n’est pas des plus folichons.
On a particulièrement été sensible au témoignage poignant de Jérôme Guillemet, victime d’un burnout professionnel après 10 ans chez Louis Vuitton, dont la moitié en tant que Head of Mobile App, reconverti aujourd’hui en psychopraticien et auteur.
En synthèse :
- On mélange trop souvent stress, épuisement professionnel et burnout :
- Le stress est une réaction normale de l’organisme (c’est si on ne connaît pas de stress qu’il faut s’inquiéter)
- Quand ce stress devient continu, on parle alors de fatigue ou d’épuisement professionnel…
- Qui peut mener, à terme, au burnout. Une notion galvaudée qui s’appréhende en plusieurs années et non pas seulement en quelques mois
- Un burnout n’a aucun lien psychiatrique. Il ne fait pas partie des troubles mentaux.
- Ses causes peuvent être extérieures à l’environnement professionnel et venir de racines profondes, intérieures voire parfois infantiles. Souvent avec une dimension autour de l’attachement, d’où le besoin d’avoir une forte reconnaissance par le travail ou la vie sociale. L’entreprise agit comme un déclencheur mais le mal est souvent plus profond.
- Dans un burnout, il y a un avant et un après. La personne ne retrouve jamais vraiment les facultés qu’elle avait auparavant. Autrement dit, les managers ne peuvent pas faire comme si rien ne s’était passé à son retour.
6. La question pas si WTF qu’elle en a l’air… mais qui fait flipper quand même
“Est-ce qu’au lieu de faire des interviews utilisateurs, je peux faire une interview avec une IA ?”
(ça fait rêver le futur…)
7. L’échange de La Product Conf 2024 qui parle pépettes #ROI du produit
À 12h, à l’heure où les ventres commençaient à gargouiller et où les trottinettes électriques dans la rue avaient décidé de faire sonner leur alarme, Timothé Frin, l’entrepreneur derrière le podcast Clef de Voûte, la newsletter Product Inbox et la boîte Stellar, a réuni les CPO de Mirakl, Yousign, Playplay et Partoo pour causer retour sur investissement (ROI) dans le produit. Où comment aider à considérer le produit comme un centre de profit et non seulement comme un centre de coût.
Comme tout au long de la journée – et comme lors des éditions précédentes, la salle des discussions produit affichait complet. Il faut dire que le sujet était de circonstance, avec la raréfaction des logiques d’hypercroissance dans l’écosystème tech. L’accent est aujourd’hui moins mis sur l’investissement dans le recrutement… que sur la rentabilité du produit. Comment ?
– En limitant nettement plus le risque et donc le gâchis potentiel de ressources grâce à la discovery
– En définissant de manière beaucoup plus rigoureuse des critères de succès en amont de la réalisation de fonctionnalités
– En objectivant les Product Managers sur les mêmes indicateurs que les Sales. Chez Yousign par exemple, l’intégralité des équipes produit ont un variable de 5% à 10% dans leur rémunération (calculé d’une part en fonction des résultats de l’entreprise et, de l’autre, sur des objectifs individuels de performance ou de progression personnelle). “Afin de casser la logique du produit qui travaille dans son coin. Tout le monde tire dans la même direction”, affirme son CPO Christopher Parola.
– Mais aussi en récompensant les équipes commerciales sur des indicateurs d’adoption du produit. “Ça crée un effet d’alignement”, ajoute Isabelle Bénard de Mirakl.
– En parlant d’appétit, c’est-à-dire de budget max qu’on souhaite allouer (donc de temps et de ressources) à l’exploration d’une opportunité ou au développement d’une fonctionnalité.
– Voire en étant transparent sur le montant financier d’une équipe. Comme chez Playplay où, de plus en plus, les squads sont sensibilisées sur leur coût. Avec, comme référentiel commun, le chiffre traditionnel de 1 millions d’euros par an (chargé) pour une équipe complète. Ce qui peut amener ce type de discussion : “OK, beaucoup d’utilisateurs demandent à avoir un sélecteur de couleur dans le produit. Est-ce qu’on veut investir 100 000 € dessus ?”. Clairement une aide à la priorisation.
8. L’insulte de La Product Conf 2024 #Product-led Sales
“Ferme ta gueule Gary, boloss !” La conférencière Leah Tharin, spécialiste de la Product Led-Growth et autrice de la newsletter Productea, a visiblement appris quelques mots de français durant son séjour parisien – sûrement en fréquentant un bar ou un restau.
Gary, c’est l’image du commercial qui vend des fonctionnalités qui n’existent pas afin d’avoir son variable. Un comportement qui se traduit irrémédiablement par un produit tout pété.
Une keynote délirante, pleine d’humour, et pointue sur la notion de Product-led Sales. C’est-à-dire sur les façons de résoudre “le problème de Gary” et réconcilier le produit et les commerciaux.
On retiendra l’enjeu pour les équipes produit de savoir parler d’argent (cf conversation précédente sur le ROI) mais aussi sur la nécessité d’aligner les incitatifs commerciaux, marketing et produit. Avec quelques idées assez radicales résumée dans la slide ci-dessous :
9. Le coup de pied dans la fourmilière de La Product Conf 2024 #Endogamie
Le mirage de l’intuition dans le produit. À travers son exemple personnel de responsable produit de Moni, startup créée en 2017 qui aident les diasporas à envoyer de l’argent à leurs proches à l’étranger, Clément Caillol a réalisé à quel point il était… un endogame professionnel.
D’un point de vue sociologique, ce terme désigne la tendance des membres d’un groupe social à être tolérants et à se reproduire entre eux. Une cohérence qui pousse à développer des produits qui ressemblent plus à leurs concepteurs qu’à leurs utilisateurs. Surtout si l’on se fit au super pouvoir de l’être humain pour prendre des décisions plus rapides : l’intuition.
Exemple : Moni souhaitait ajouter une méthode de paiement alternative à son produit. Faut-il choisir Google Pay ou Apple Pay ? Il demande à la salle, peuplée de pros du produit. Réponse : Google Pay. Vraisemblablement car il y a plus de téléphones Android sur le marché. Mais aussi peut-être car la représentation mentale que l’audience se fait des utilisateurs qui font du transfert d’argent à l’international ne correspond pas à l’image haut de gamme (et donc de clients à hauts revenus) d’Apple.
Le résultat du test utilisateur des deux expériences de paiement ? La moitié des utilisateurs vont au bout de leur parcours d’achat avec Apple Pay contre 23 % sur Google Pay. Apple Pay a donc été mis en place, ce qui s’est traduit par une hausse du taux de paiement de 32 % ! “Cette anecdote m’a fait prendre conscience que mon intuition pouvait me jouer des tours”, conclut Clément, qui prend bien soin de rappeler que ce talk n’est pas une critique mais une introspection.
Malgré tout, ce biais guette les Product Managers qui ne peuvent évidemment pas être exactement représentatifs de leurs utilisateurs. Un exemple ? 9 personnes sur 10 dans la profession sont au moins titulaires d’un Bac+5 selon l’étude LPC, contre un quart de la population française.
La solution selon Clément Caillol ?
- “On ne fait jamais assez de recherche ;
- C’est bien d’avoir de l’intuition mais c’est mieux d’avoir de l’esprit critique ;
- Il faut sans cesse questionner ce qui nous paraît évident”
Avant de conclure : “En fait, nous réglons des problèmes pour nous. Mais pour changer le monde, il faudrait peut-être commencer par le changer pour tout le monde”.
10. Les conseils no bullshit du cofondateur de Qonto
Qonto, c’est une des belles réussites récentes de la French Tech. Créée en 2016, la Fintech pour les PME et les indépendants compte 450 000 clients dans 4 pays, 1 500 employés et 70 millions de lignes de code. Qonto, c’est aussi une culture produit radicale et iconoclaste basée sur le Lean (on t’invite à lire notre reportage en immersion dans la Qonto Way pour en savoir plus).
Son cofondateur, Steve Anavi, était sur scène pour évoquer sa culture produit avec de nombreux exemples concrets et de captures d’écran de leurs documentations internes. Les passages qui nous ont le plus marqués :
Les 5 valeurs de Qonto :
- Ownership (Own your part, get things done)
- Mastery (continuously raise the bar)
- Teamwork (make (team)work easy
- Integrity (Always do what’s right and respect people
- Customer Focus (Prioritize customers in everything you do)
Les clients n’attendent pas qu’on leur fasse sans cesse de nouvelles fonctionnalités. La plupart veulent juste que les services de base soient les meilleurs.
Le client moyen n’existe pas. Le produit se fait en s’orientant avec la data… mais surtout en utilisant des anecdotes d’utilisateurs.
Une fonctionnalité n’est pas terminée quand elle est mise en prod’. Mais quand elle a atteint son objectif de succès.
Efficace.
11. Product Marketing : Comment bien s’intégrer à une équipe produit ?
Pas le même maillot mais la même passion. Du fait de leur émergence progressive dans les organisations, les Product Marketers doivent faire la preuve de leur valeur ajoutée en complément des Product Managers. Les responsables de cette fonction chez Doctolib et The Fork racontent comment elles s’y prennent concrètement.
Parler d’égal à égal entre Product Manager et Product Marketing Manager
Il y a encore un an, les Product Managers n’aimaient pas les Product Marketers chez Doctolib. Mais, depuis que ces derniers sont passés de l’équipe marketing au produit, tout a changé : “On a pu avoir accès au même niveau d’information et leur montrer qu’on était nous aussi passionnés par le produit et les utilisateurs. Notre volonté, c’est d’améliorer le produit ensemble”, témoigne Camille Ovanon, sa responsable du Product Marketing.
Pour elle, tout l’enjeu est d’apparaître comme un sparring partner et non comme une n-ième partie prenante à qui il faut tout réexpliquer sans cesse – à l’image d’un·e commercial·e qui demande une fonctionnalité déjà existante.
“On doit être les meilleurs amis des PM. Des personnes qui vont faciliter le travail et non mettre des bâtons dans les roues”, poursuit-elle.
Autrement dit : parler d’égal à égal et avoir le même niveau de conversation, donc de connaissances sur le produit. “Sinon, c’est clairement de l’amateurisme et tu vas facilement te faire coincer par les PM”, ajoute Tatevik Khatchikian, Head of Product Marketing de The Fork.
Aujourd’hui, d’après un NPS de collaboration interne, le Product Marketing est la 2e fonction la plus appréciée des PM (sur 6) chez Doctolib, derrière les Engineering Managers. Retour en grâce.
Ne pas finir comme “les stagiaires des Product Managers” !
Essayer de se faire une place pour se faire apprécier au début est une chose. Se retrouver à faire la petite main, sous prétexte que ce sont les seules tâches que les PM veulent bien laisser faire, en est une autre.
“Je suis clairement tombée dans cet écueil, concède Tatevik. C’est la pire erreur : se positionner comme l’équipe qui va venir compenser les manques et les défauts des Product Managers, voire boucher les trous… sauf qu’on a des responsabilités différentes ! On est là pour accélérer l’adoption du produit”.
Elle se rappelle ainsi d’une phrase d’une Product Manager il y a quelques années – qui visiblement n’avait pas tout compris à son taf : “Moi, mon job, c’est de faire le produit. Toi, c’est qu’il soit adopté !” (gloups)
Ce qui lui fait dire que, avant de recruter des Product Marketing Managers (PMM), il faut déjà disposer d’une maturité produit suffisante, c’est-à-dire disposer d’un produit qui marche a minima. Le Product Management précède le Product Marketing.
Participer dès la phase de Discovery…
“Voici la fonctionnalité, je veux une campagne”. En tant que Product Manager, il n’y a pas de moins bonne pratique quand on travaille avec le Product Marketing.
“Le fait d’être présent, en binôme avec les PM, dès la phase de recherche utilisateurs nous permet de comprendre le problème que l’on cherche à résoudre et donc d’avoir les éléments nécessaire à l’écriture de l’histoire de la fonctionnalité que l’on racontera ensuite aux cibles visées”, assure Camille de Docto.
…Mais choisir ses batailles
Le ratio PMM / PM varie généralement de 1 pour 2 à 1 pour 10. Nécessairement, il est vain de vouloir créer une campagne de lancement pour chacune des fonctionnalités (ce que Camille appelle le syndrôme du launch monkey). Chez Doctolib, elle a 2 façons de prioriser les efforts de son équipe :
– En fonction de la maturité des produits – l’outil de gestion de la relation patient (dont le fameux agenda de réservation en ligne) nécessite par exemple moins de PMM car il existe depuis 10 ans et comporte des fonctionnalités moins complexes en termes d’adoption des consommateurs
– En fonction du “PMM framework” – chaque fonctionnalité est catégorisée en amont selon une échelle qui va de “simple évolution” à “game changer”. Ce type va définir le niveau d’engagement et d’implication du Product Marketing. “Si on a affaire à une fonctionnalité game changer, le ratio peut aller de 1 PMM pour 2 PM car il y a des enjeux de stratégie et de changement de comportements des utilisateurs qui nécessitent plus de travail de notre part”, illustre-t-elle.
Sachant que Doctolib organise désormais deux keynotes produit par an – ce dont nous vous avons déjà parlé en détail dans Le Ticket. Ce qui permet de définir à l’avance (genre en juin pour novembre) les fonctionnalités qui vont nécessiter un effort de go-to-market particulier. Faire moins pour faire mieux.
Le “Feature ID Card” de Doctolib
Avantage de ces keynotes produit : la visibilité 6 mois à l’avance des grosses fonctionnalités qui vont sortir. Et donc la possibilité de pouvoir bâtir une présentation publique en interne sur chacune d’entre elles avec les éléments suivants :
=> Pourquoi cette fonctionnalité ?
=> Quels avantages ?
=> Quelle cible ?
=> Les spécifications haut niveau
=> L’échéancier
=> L’équipe qui travaille dessus
Un super outil de com interne. “C’est la bible pour toutes les autres équipes (sales, marketing etc). Et là où je me dis que ça fonctionne bien, c’est que dès que j’ouvre ce doc, il y a 20 personnes dessus que je ne connais pas !” atteste Camille.
12- Comment se servir (concrètement) de la data pour prendre des décisions produit ?
Au produit, la donnée est partout… au risque de mener nulle part ! Aurélia Amalvict (ex Malt ou The Fork), Martin Boutges (Doctolib) et Enzo Avigo (June.so et ex N26 ou Intercom) aident à séparer le bon grain de l’ivraie. Avec des illustrations vécues récemment.
Se servir de la data, c’est découvrir la difficulté du métier de Product Manager
Qui dans la salle est satisfait de son usage de la data au quotidien ? 2 mains se lèvent seulement. Pour dédramatiser ce sujet visiblement sensible, les 3 intervenants commencent par un tour de table de leurs plus gros échecs liés à la data.
Martin Boutges, Lead PM de Doctolib, se souvient d’un travail effectué dans les règles de l’art afin d’améliorer le taux de conversion d’un parcours. Prototypage, test d’utilisabilité… Méthodo aux petits oignons. Résultat de l’AB Test : – 2 % !
“Quand tu commences à mesurer le résultat de tes actions (= outcomes) et non ce que tu as conçu (= output), c’est là où tu te rends compte que le métier de Product Manager est dur ”, résume-t-il.
Dit autrement : tu auras beau suivre la meilleure méthodo possible, la vérité ne viendra que de ton impact concret (sur les utilisateurs et/ou le business). Personne n’a une bonne note pour avoir bien fait ses devoirs.
La Data pour (dé)prioriser : avoir en tête les grands ordres de grandeur de son produit
L’un des premiers grands usages possibles de la data dans le produit ? La priorisation. Ou la dépriorisation en l’occurrence.
Lors d’une mission, Aurélia Amalvict (freelance, ex Product Data Analyst chez Malt ou The Fork) commence à regarder les parties les plus consultées du produit sur lequel elle travaille. Or, en consultant la roadmap, elle se rend compte qu’un investissement de 150 000 € s’apprête à être décidé dans la roadmap pour une page… consultée par moins de 100 clients ! Un chiffre négligeable à l’échelle des usages qui a justifié le retrait du projet.
Chez Doctolib, Martin a connu une situation similaire durant le rush de la vaccination COVID, une période très serrée en termes de ressources disponibles (cf notre article en immersion sur le sujet). Son CEO demande à revoir un parcours sur Desktop afin qu’une action ne prenne plus qu’un clic au lieu de deux.
L’investissement ? Deux semaines de développement. Remarque de Martin : tu sais, 90 % du trafic est sur mobile et 30 % des utilisateurs font cette action. Est-ce qu’on est sûr de vouloir prendre actuellement 2 semaines pour faire gagner un clic à 3% des utilisateurs ? Réponse : non. CQFD.
“Il est important de connaître les ordres de grandeur de son produit au moment de faire ou de défendre sa roadmap. La part du trafic par appareil, ça se sort en 10 secondes par exemple”, explique Martin. “Il faut juste pouvoir identifier les grosses bulles de problème rapidement afin de choisir ses batailles”, confirme Aurélia.
Zoom in, Zoom out : un constant travail de va-et-vient
“Quand on pense data, on a tout de suite en tête des clouds complexes. Mais, en réalité, le plus important est de se dire que derrière une donnée, il y a un humain”, rappelle Enzo Avigo, le cofondateur de la solution d’analytiques produit June.so.
Son point ? Faire du produit, c’est constamment faire du zoom out (analyser où sont les grandes bulles de problème évoquées plus haut) et du zoom in (aller creuser des cas utilisateurs pour vraiment comprendre d’où vient le problème).
Il cite l’exemple d’une célèbre réunion avec Jeff Bezos, le boss d’Amazon. On lui rapporte qu’il y a un problème pour joindre le service client. Quel est le temps d’attente moyen demande-t-il ? L’équipe se met à chercher… avant que Jeff Bezos appelle tout simplement la hotline pour se rendre compte par lui-même de l’enjeu !
“Au lieu d’attendre la réponse par la data, surtout si on n’est pas bien équipé, c’est parfois mieux d’appeler ses utilisateurs directement pour avoir de l’info. Le qualitatif, c’est aussi de la data. Il faut toujours mettre quanti et quali en perspective”, conclut Enzo, par ailleurs ex Product Manager de N26, Intercom ou Zalando.
“On a tendance à opposer recherche et data. Mais la meilleure recherche, c’est ce que font tes utilisateurs en vrai dans le produit”, acquiesce Martin.
Les AB Tests : utiles mais casse-gueule ?
Quand il est question de data, le sujet des AB Tests n’est jamais bien loin. Pourtant, cet outil est à prendre avec des pincettes. “C’est un super bon moyen de tester le succès ou non d’une fonctionnalité. À condition d’être rigoureux ! Je me rappelle d’un AB test qu’on voulait mener pour vérifier l’impact sur la conversion d’un nouveau design. Sauf qu’il n’était significatif qu’au bout de 150 jours ! Ce n’est clairement pas intéressant, la décision doit être prise bien avant”, illustre Aurélia.
Enzo Avigo, lui, a clairement été marqué par son passage chez Intercom… boîte qui ne fait jamais d’AB Tests ! “Pour eux, si tu fais un AB Test, c’est que tu n’arrives pas à décider et que tu n’as donc pas pris un pari assez grand. Les AB Tests sont en quelque sorte le symptôme le plus avancé de la volonté d’avoir de la data pour prouver chacune des décisions”, explique-t-il. Cela reste intéressant dans des situations où les volumes d’utilisateurs le permettent, mais cela ne doit pas être l’alpha et l’oméga de toutes actions produit, comme, par exemple, en phase de pré-Product Market Fit.
Martin, qui a deux expériences en B2C (Doctolib et BlaBlaCar) où, clairement, le volume ne fut pas un enjeu, trouve que les AB Tests ont mauvaise presse car ils sont trop souvent associés à des optimisations de couleur, comme les vérifications des 70 nuances de bleu d’un bouton. Mais en réalité, ils sont plutôt bien adaptés à la maturité d’un produit.
Un écart de 1% chez Doctolib, c’est la ville d’Orléans qui n’arrive plus à prendre de RDV médicaux donc cela mérite une vérification par AB test. À l’inverse, en startup, l’objectif n’est pas d’avoir un incrément de 0,5 % mais plutôt de 20 %. Donc pas la peine de perdre du temps à faire des AB Tests. “Je dis souvent aux Product Managers avec lesquels je travaille : si tu arrives à voir à l’œil nu l’évolution du KPI que tu souhaites faire évoluer, je prends !”, indique-t-il.
La data pour le design : la grande oubliée
Martin fait également un clin d’œil aux -nombreux- Product Designers dans la salle : on peut aussi se servir de la data pour designer ! Illustration au cours de sa précédente expérience : son équipe s’était rendue compte que les contrastes de couleur ou l’affichage des informations ne rendaient pas du tout pareil sur les appareils des clients.
“On a découvert cela en achetant le modèle d’ordinateur standard de nos clients. Preuve qu’il est préférable de tester ses designs en condition réelle sur un Lenovo plutôt que sur un Figma avec nos doubles écrans Retina !”, rigole-t-il.
Le piège de la Data : pourquoi il ne faut pas tout analyser quand on est Product Manager
En fin de conversation, un Product Manager dans la salle demande à quel moment cela vaut la peine de déclencher une analyse Data. Car, en soi, on pourrait en effet passer sa vie à regarder de la donnée dans son produit.
“Le rôle des PM, c’est de se forger des convictions. Il faut prioriser les analyses en fonction des problèmes que tu perçois”, lui répond Aurélia.
Enzo complète en énumérant 3 qualités pour la profession :
1) L’intuition (évoquée par Aurélia)
2) L’expérience (d’où la pertinence de rester dans une même industrie avec d’avoir une connaissance très précise des KPI clés)
3) Et le réseau (afin d’aller chercher des infos ailleurs)
13- Max Leroy, un Product Manager dans les médias
Après le bac, Max Leroy avait hésité entre le design et le journalisme. Finalement, il concilie aujourd’hui ses deux passions pro en tant que VP Product du média Politico, après avoir été Product Director aux États-Unis du New York Times, de CNN et de Meetup. Une pointure donc pour expliquer comment le produit peut aider les médias à se réinventer. Éclairant.
Devenir l’allié des journalistes
En tant que Product Manager, quand on parle de parties prenantes, on entend généralement des équipes commerciales, marketing, finance, RH, support client… Mais il en existe aussi des plus atypiques, comme des journalistes, dans le secteur des médias. L’enjeu ? Contrairement à beaucoup d’entreprises, le coeur du “produit” repose plus entre leurs mains qu’auprès de celles des Product Managers. Ce qui implique de devoir faire la preuve de sa valeur ajoutée de PM.
“La grande majorité des journalistes avec qui je travaille me considère comme un allié qui va faire en sorte que leur article soit lu par 10 000 personnes plutôt que par 1 000. Que cela soit sur papier ou le Web, personne ne tombe de manière magique sur 800 mots. Un média, c’est une rencontre entre un support et des lecteurs”, exprime Max Leroy, revenu en Europe en tant que VP Product du média pour les pros de la politique, Politico, après 12 ans à New-York.
Naviguer dans un “environnement hostile”
Travailler dans les médias, c’est faire le choix du tumulte et de la transformation permanente. Le New York Times, pour lequel Max Leroy a bossé, c’est par exemple une histoire de près de 175 ans de “textes”… mais du Web depuis seulement 20 ans et des nouveaux formats (audio, vidéo…) depuis une poignée d’années. “La vitesse à laquelle le journalisme doit se réinventer est énorme, contextualise-t-il. Mais c’est obligatoire : le statu quo n’est pas à leur avantage”.
Le rôle des Product Managers est ainsi d’accompagner cette démarche d’innovation tambour battant… dans un environnement en effet hostile en règle générale selon Max Leroy. Tout d’abord du fait de la dépendance au trafic externe provenant des GAFAM.
“En termes d’acquisition, mon rôle est d’arriver à être de moins en moins dépendant de gens qui ne nous aiment pas”, lance Max Leroy.
Citant Mark Zuckerberg et Elon Musk qui ont la particularité de contrôler les plus gros réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Twitter /X) ET de détester la presse. En témoigne leurs dernières “innovations” produit qui ont eu pour résultat une baisse drastique de l’audience redirigée vers les médias
Le virage stratégique de Google vers un moteur de recherche basée sur l’IA générative n’annonce rien de bien emballant non plus, pour une industrie dont le trafic dépend globalement de 25 % à 50 % de la firme de Mountain View. “Cela passe par des stratégies de newsletter, de mise en favori, de notification mobile voire, comme l’a fait le New York Times, d’application audio native afin de contrôler son trafic. Mais on ne se sépare pas d’une part aussi importante de son trafic en un jour”, relativise-t-il.
D’autant que le piège est parfois vicieux, à l’image du format AMP (pages mobiles accélérées) de Google. Dans les années 2010, les médias ont dû déployer cette nouvelle version pour chacun de leurs articles, sous peine de ne plus être bien référencés. Une dette technique pour mieux servir Google que les lecteurs, qui empêche d’investir ailleurs. Ironie de l’histoire : Google a finalement lâché le format lui-même quelques années plus tard.
Le produit pour restaurer la confiance dans les médias
Aujourd’hui, moins d’un tiers des Français font confiance dans les médias selon le Reuters Institute – chez les plus jeunes, les influenceurs ont même supplanté les journalistes dans le rapport à l’information. Une érosion qui constitue la deuxième facette de cet environnement hostile… mais aussi une opportunité pour les Product Managers !
Max Leroy cite l’exemple des Live du Monde qui mettent en valeur les questions des lecteurs afin de se rapprocher de ces derniers et de recréer de la confiance. Autre exemple qu’il a vu quand il était chez CNN à New York : les téléspectateurs pouvaient poser leurs questions sur une plateforme en ligne en amont de la diffusion d’une interview d’une personnalité. Puis, lors du direct, les questions ayant le plus de votes s’affichent à l’écran.
Une interaction qui rappelle les fameuses questions SMS de l’émission C dans l’air, sur France 5. Et une façon de remédier au décalage entre les questions des journalistes et celles de l’ensemble de la population.
On peut aussi citer les enquêtes en source ouverte (Osint pour Open Source Intelligence) qui consistent à recouper des informations accessibles librement en ligne afin de vérifier des faits. Exemple avec la multitude de vidéos diffusées sur les réseaux sociaux lors de manifestations ou de guerres. “Avec une méthodologie stricte, par exemple en analysant des panneaux de signalisation sur Google Street View, on peut vérifier des informations, en complément des journalistes de terrain”, explique Max Leroy. Ou comment le produit peut jouer un rôle dans la fabrique de l’information.
14. La promesse qui n’est pas tombée dans l’oreille de sourds
C’est l’histoire d’une publication Linkedin post événement à l’accroche surprenante :
“Est-ce que finalement on peut se dire que Fabrice des Mazery (NDLR : l’un des cofondateurs de La Product Conf), c’est un peu notre Taylor Swift à nous autres, gens du produit ?”
Commentaire du principal intéressé :
Suivi de :
Youpi ! Et tant pis si l’année prochaine à LPC 2025, il faut dire aux autres danses au revoir.
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