Il y a quelques semaines, on faisait une édition spéciale sur les parcours carrière dans le produit. Sans aborder la voie des contributeurs individuels, qui existe généralement en parallèle de celle des managers. Volontairement. Pour mieux pouvoir en parler en profondeur aujourd’hui !

Voici les points que l’on va traiter dans cet article :

– Tout le monde ne peut/veut pas être manager. Et, on se rassure, c’est correct.
– C’est quoi la voie d’expertise ou de contributeur individuel ?
– Que fait un.e Principal PM ? (sous-entendu, de différent d’un.e manager)
– C’est quoi les trucs relou à savoir quand tu es Principal PM ?

“Avant, j’étais cool. Mais ça c’était avant.

Il y a 1 an, je suis passé de Product Manager à COO.

(Et LinkedIn vous a suggéré de « féliciter Ambroise pour sa promotion »)

Et puis il y a 6 mois, je suis passé de COO à… Product Manager.

(Et LinkedIn s’est bien gardé de vous le dire)“

C’est l’histoire d’une “rétrogradation” voulue et racontée avec humour sur Linkedin. En février dernier, Ambroise Perrachon, PM au sein de l’agence de développement Web TheTribe, y explique en effet que son rôle de management, quoique plus chic sur un CV, ne lui allait pas. 

Contacté par Le Ticket, il précise :

Cette expérience n’a pas été bien vécue ni par moi ni par les personnes que je manageais. D’une part, je ne me sentais pas progresser : paradoxalement, je n’ai jamais fait aussi peu d’opérationnel qu’en tant que directeur des opérations ! Et d’autre part, je trouvais que le côté résolution de problèmes du rôle était plutôt ingrat”.

En juin dernier, ce poste de COO Local (d’où la blague du “cool” dans le post) de TheTribe Nantes est donc supprimé, en commun accord avec les responsables de l’agence. A son plus grand bonheur.

Tout le monde n’est pas fait pour être manager

Si elles sont loin d’être toutes publiées et assumées publiquement sur Linkedin, des histoires comme celle d’Ambroise sont pourtant fréquentes. Et pour cause : “Tout le monde ne va pas pouvoir être chef du monde. Il faut bien placer celles et ceux qui n’ont pas l’envie ou les possibilités d’être manager”, nous assurait dernièrement Charlotte Usureau, co-fondatrice de l’agence Pachamama et agent de Product People.

Après 3 ans au produit dans la startup Dashlane, Camille Billard-Madrières rejoint l’auto-école en ligne Ornikar en tant que 1ère PM, avec l’objectif de monter une équipe. Sauf que, au fur et à mesure des recrutements, elle se rend compte qu’elle fait de moins en moins de produit et de plus en plus de management (évaluation de la performance, réalisation de plan de carrière ou de budgets, gestion des recrutements…).

“C’était les tâches qui me faisaient le moins vibrer mais qui me pompaient le plus d’énergie. Je n’étais plus du tout heureuse et il m’arrivait de ne pas en dormir la nuit. J’ai vite compris que ce n’est pas là où j’allais m’éclater,” explique-t-elle. 

Lors de ses entretiens, en quête d’une nouvelle expérience, elle annonce la couleur : elle cherche un poste de Senior PM… mais ne veut pas manager ! “Je n’ai eu aucune réaction négative. Au contraire, certaines personnes que j’ai rencontrées trouvaient ça honnête”, indique Camille, aujourd’hui chez PlayPlay, la solution de montage vidéo pour les entreprises.

Arnaud Breton, lui, a très vite eu la discussion avec les fondateurs de sa boîte, Sqreen, une plateforme qui aidait les dev’ à gérer la sécurité des applications, rachetée en février 2021 par Datadog.

“On commençait à bien grandir, j’avais envie de rester… mais pas je n’étais ni le plus intéressé ni le meilleur pour scaler une équipe. A ce stade de ma carrière, je me sens plus à l’aise dans le management d’un produit que d’une équipe !”, témoigne-t-il.

C’est en discutant avec des personnes dans la Silicon Valley, chez Zendesk ou Facebook par exemple, qu’il découvre le métier de Principal PM..

Une autre voie est possible

Voici pour la partie qui vise à décomplexer et libérer la parole de celles et ceux qui se disent bien qu’il y a un truc qui cloche avec le management.

“Il faut sortir du schéma : la récompense, c’est de manager une équipe. Et arrêter d’idéaliser le côté “head of” qui vient bien souvent avec son lot d’emmerdes,” enfonce le clou Charlotte Usureau.

“Beaucoup voient en effet le management comme étant le seul parcours d’excellence”, ajoute son associée Marion Darnet. Ce que reconnaît Camille de PlayPlay : “Pour moi, la seule voie que j’avais en tête quand j’ai commencé, c’était de devenir CPO à terme et donc faire du management”.

On pensait que c’était un problème de maturité de l’écosystème français… mais Jackie Bavaro, ex PM de Google et head of Product Management de Asana pendant 8 ans et autrice de Cracking the PM interview, un ouvrage de référence en matière de carrière produit, nous a évité le traditionnel exercice d’auto-flagellation.

“Aux Etats-Unis aussi, de nombreux PM ont l’impression qu’ils doivent absolument devenir manager pour faire une belle carrière. Mais ce n’est pas vrai. La gestion d’équipe est une façon de croître et d’élargir votre impact… mais il y en a beaucoup d’autres !” constate-t-elle en entrevue au Ticket.

On ne sait pas si un autre monde est possible (quelle drôle d’idée), mais une autre voie de progression dans sa carrière produit, elle, si. Et c’est en ce sens que cette édition s’inscrit dans la lignée de celle sur les parcours carrière (Ticket n°030). “Une des premières bonnes pratiques quand on crée son parcours carrière, c’est de ne pas avoir qu’une seule trajectoire. Il faut a minima une voie de contributeur individuel en parallèle de celle de manager”, conseille Fabrice des Mazery, CPO du cabinet de conseil en produit Thiga et auteur d’un long article sur le sujet.

Résumons les choses. Généralement, dans la littérature produit (expression super pompeuse mais qui fait super intelligent pour évoquer les quelques blogs / bouquins / newsletters / comptes Twitter de référence), il y a 3 niveaux de Product Manager : Associate PM, PM et Senior PM. C’est à partir de là que les chemins divergent. 

Quand on s’oriente vers la voie managériale, on passe alors au stade de “manager de PMs”. Ce qui correspond aux titres de Group PM ou Product Lead aux US ou Head of Product, plus commun en France. Puis, au niveau exécutif, on atteint le grade de “manager de managers de PMs” (on peut pas mettre plus de fois le mot manager, déso), avec les postes de Product Director, VP Product ou CPO. Comme le rappelle la (super) newsletter de Lenny Rachitsky.

source : Article de Ken Norton

Contributeur individuel / Expert PM / Principal PM : faut dire quoi ?

Et dans l’autre voie de progression, ça se passe comment ? Et bien déjà, théoriquement, il y a nettement moins de grades et de titres. Le poste le plus emblématique et répandu étant “Principal Product Manager”, le grade le plus élevé. Ce qui nous amène à une petite pause sémantique (rapide, on te rassure).

On parle de contributeur individuel (IC pour les intimes) pour une personne qui n’est pas manager. Parfois, aux Etats-Unis, la notion est associée aux PMs en début de carrière. C’est pourquoi, afin de ne pas se mélanger les pinceaux, on parlera dans la suite de l’article de “voie d’expertise”, par rapport à la voie managériale traditionnelle.

Fin de la parenthèse Académie Française.

Voilà pour la partie théorique, loin d’être la plus intéressante. Comme le montre en effet Sachin Rekhi dans cet article, les noms de poste ne sont pas uniformisés et varient selon les différentes entreprises (lui évalue l’avancement d’une carrière en fonction de 3 critères : l’indépendance, le scope produit et le leadership). Et certaines personnes “Senior PM” vont peut-être se rendre compte après la lecture de ce Ticket qu’elles font un job de Principal PM en fait…

source : Encore et toujours l’article de Ken Norton

 

Allez, sortons du monde des bouquins et revenons dans la vie concrète des PM. Avec une question : mais que font donc ces “Principal PM” au juste ?

A mi-chemin entre le produit et la contribution à l’orga

Globalement, d’après la petite dizaine d’entrevues réalisées pour ce dossier, il semble que 3 tâches ressortent majoritairement.

1. Du produit (souvent sur les sujets les plus complexes de la boîte)

Généralement, si une personne ne veut pas être manager, c’est pour garder les mains dans le produit. “J’ai toujours aimé faire des choses par moi-même et d’avoir comme récompense l’aboutissement de mon travail. Un peu comme un artisan en fait”, confie ainsi Pierre Hoellinger, une quinzaine d’années dans la tech (Pixmania, LeGuide, OpenClassrooms) et aujourd’hui Principal PM de Payfit, la licorne spécialiste de la paie et des RH.  

Ce dernier passe ainsi 60% de son temps à bosser sur sa squad. “Un travail de PM classique. A la différence que j’ai des sujets plus transverses et que cela demande une plus grande collaboration”, estime-t-il. 

Idem pour Thomas Vuchot, Principal PM au sein de la banque en ligne Qonto. “Le CPO peut me donner n’importe quel sujet et me le déléguer totalement.” Surtout les plus complexes. Son 1er projet fut par exemple la refonte du modèle de pricing. “Un sujet en soi hyper casse-gueule car il mêle toutes les équipes et tout le monde a un avis sur la question. Il y avait donc beaucoup d’alignements à créer,” explique celui qui fut le 1er PM de la boîte et head of product pendant plus de 2 ans. 

Il a travaillé seul pour définir le modèle de pricing, établir la timeline et faire le travail de recherche. Avant de recruter une équipe… qui aujourd’hui s’occupe durablement de cet enjeu. “J’ai monté 4 squads comme cela l’an dernier. Sur le même modèle : je la crée puis j’y associe un.e PM. Et je reste jusqu’à ce que la situation soit suffisamment stable”, conclut-il. 

Au sein de PlayPlay, Camille, elle, va intégrer une nouvelle squad sur des sujets de prospective. Un rapport constant à l’exécution qui apporte de la légitimité et aide à effectuer la 2e mission.

2. Du coaching et du partage de connaissances en interne

“Le point principal qui change par rapport à un poste de PM plus junior, c’est le coaching, lance d’emblée Arnaud Breton de Datadog. Tu passes une partie de ton temps à aider les autres product managers”.

Logique pour ces profils généralement bien plus seniors que la moyenne. “Personnellement, je ne me positionne pas en professeur qui cherche à faire apprendre des méthodes théoriques à suivre comme des recettes de cuisine. Mais j’accompagne mes pairs dans leur réflexion concrète : comment tu approches ton produit ? Pourquoi tu as priorisé comme cela ?”, détaille-t-il.

“Je suis mentor auprès d’un PM et j’en coache un autre par intermittence, indique pour sa part Pierre de Payfit. En plus de cela, je partage de la connaissance pendant les rituels entre PM.”

Un exemple ? L’équipe Product Ops se rend compte que l’adoption de l’outil Amplitude est relativement faible au sein des équipes. C’est donc vers Pierre qu’elle se tourne pour qu’il fasse un webinaire en interne pour expliquer comment il l’utilise. En mode étude de cas.

“Pour ma part, je passe pas mal de temps en ce moment sur le plan de formation des PM. En gros, je gère toute la partie knowledge interne, en créant des formations, des ateliers et les supports pour les animer,” partage de son côté Thomas Vuchot.

Chez MeilleursAgents, c’est Nicolas Foulon, arrivé en 2017 à la sortie de son école d’ingé et aujourd’hui expert PM, qui s’occupe de l’onboarding des nouvelles personnes de l’équipe puis de la formation continue, avec des ateliers organisés tous les mois. Sans compter l’organisation des rituels de la guilde produit. “Je me trouvais un peu jeune pour manager mais je voulais évoluer. On a donc abouti à ce rôle au sein de l’orga avec le CPO”, raconte-t-il.

Il lui arrive aussi d’accompagner des équipes à des moments charnières d’un projet. “On m’a contacté par exemple au moment du lancement d’un nouveau produit, ce que j’avais déjà fait mais pas l’équipe en question. Bien entendu, il faut une bonne entente et synchronisation avec la personne manager de l’équipe”, insiste-t-il.

3. La contribution au développement de l’organisation produit ou à la stratégie

Enfin, le métier de Principal PM englobe une partie plus transverse liée à l’organisation. Chez Qonto, il s’agit plutôt du volet stratégique.

“J’agis un peu comme un consultant, précise Thomas Vuchot. Je fais le lien entre les différentes équipes et m’assure qu’il y a de la cohérence. Le responsable, c’est évidemment le CPO. Moi, je suis le messager et le garant en quelque sorte.”

Au sein de Payfit, Pierre Hoellinger est un utilisateur clé de l’équipe Product Ops. “Là, par exemple, on réfléchit à la mise en place de l’outil Product Board. Quand on est une quinzaine de squads, il faut bien réfléchir à comment tu organises tes boards de manière cohérente. Je participe ainsi à la réflexion, comme une partie prenante”, illustre-t-il.

Cette partie dépend évidemment de “l’expertise” en question de la personne Principal PM : métier, méthodologie, domaine d’application etc.

Pas le même prestige

Le métier est bien entendu encore en phase d’éclosion (d’où sa médiatisation dans ce dossier pour faciliter son adoption !) et les pionniers du Principal PM en France ont bien souvent… créé leur poste sur le tas.

“En entretien, le VP Produit de Payfit me parle de ce poste en cours de construction. J’en avais déjà entendu parler mais je ne l’avais encore jamais vu en France. Et, en gros, j’ai contribué à la rédaction de ma fiche de poste à mon arrivée, en février 2020 !”, sourit Pierre Hoellinger.

Malgré tout, on se doit d’être tout à fait transparent avec toi : la voie d’expertise n’est pas non plus une panacée. Il faut avoir en tête quelques points négatifs.

Déjà, même si cela peut potentiellement évoluer avec son expansion, ce rôle est encore très mal connu et compris. “En toute franchise, je pense que mon rôle est extrêmement peu clair pour les autres. Beaucoup de gens doivent se demander ce que je fous !”, rigole Thomas de Qonto. Qui cite l’image du ninja : un peu partout mais nulle part à la fois. 

“Au début, je me présentais juste en tant que PM. Je manquais d’assurance dans ce rôle. Mais un an après ma prise de poste, j’ai eu moins d’appréhension. Même si je vois bien l’interrogation sur les visages quand je dis Principal PM…” assure Pierre de Payfit.

“On a fait une communication auprès de l’équipe produit pour officialiser et expliquer mon poste et ses attributions, se rappelle pour sa part Nicolas Foulon de MeilleursAgents. Mais pour le reste de la boîte, je suis un PM senior qui est là depuis longtemps !”.

Conséquence de ce manque de prestige (par rapport à la voie managériale) ? “Je dois admettre qu’au départ, mon égo me faisait dire : “Put***, ça fait chi** !” Head of Product de Qonto, ça se vendait super bien sur Linkedin”, affirme sincèrement Thomas Vuchot. Sans regret pourtant avec du recul :

“Je pense que j’ai apporté plus de valeur dans ce rôle à Qonto que si j’étais resté head of Product. Je suis 1 000 fois plus satisfait de ce que je fais aujourd’hui et cela m’excite beaucoup plus.”

Être moins sous le feu des projecteurs est une chose. Tant que cela ne se répercute pas sur la feuille de paie. “On voit le décalage quand on suit des personnes qui rentrent des US ou d’Asie où elles ont occupé ce type de rôle… et qui sont assez surprises des niveaux de rémunération pour des postes équivalents en France !”, atteste Marion Darnet, pour qui la grille salariale de la voie d’expertise doit être équivalente à celle de management. Ce qui est le cas par exemple chez Payfit : les “Principal PM” sont (quasi) au même niveau que les directeurs et directrices produit.

Autre enjeu : la hiérarchie justement. “Dans les faits, mon manager, c’est un directeur produit. Mais, dès le départ, il m’a dit : “Je ne vais pas t’apprendre le métier de PM, je te vois plus comme un partenaire business”. De fait, il me laisse autonome et compte sur moi pour lui remonter les problèmes et les opportunités”, affirme Pierre Hoellinger. Sauf qu’au board des entreprises, ce sont les CPO qui ont leur rond de serviette. Autrement dit : pour prendre des décisions stratégiques produit au plus haut niveau, il faut manager. Les contributeurs individuels étant, par définition, experts d’un sujet mais pas de la globalité des enjeux de la boîte.

Jackie Bavaro reconnaît cet enjeu mais le relativise : “Une grande différence entre les rôles de manager et de contributeur individuel est en effet le “scope”. Un contributeur individuel peut être responsable d’un workflow client, tandis qu’un.e manager est responsable d’un ensemble de workflow et qu’une personne à un poste de direction est responsable d’un produit entier. Généralement, le scope est lié à la hiérarchie à laquelle tu reportes. Les PM ont tendance à participer aux discussions stratégiques à un ou deux niveaux au-dessus de leur propre champ d’action. Par conséquent, en tant que PM contributeur individuel, il est important de savoir de qui vous dépendez.”

Nicolas Foulon, chez MeilleursAgents, reporte par exemple au CPO et fait un peu figure de bras droit. “Il y a une vraie complémentarité car, quand tu es CPO, tu ne peux pas creuser tous les sujets en profondeur. Ce rôle a émergé d’ailleurs quand il s’est rendu compte qu’il n’avait plus le temps de tout gérer, avec la croissance de l’orga », témoigne-t-il. Même s’il reconnaît, parfois, ne pas avoir été convié à des réunions entre managers… alors que des infos utiles sur la stratégie ou la vision y étaient abordées.

“Il faut bien faire la distinction entre management et leadership”, ajoute à ce sujet Arnaud Breton. La gestion d’équipe n’est en effet pas toujours corrélée à la notion d’influence, de vision, de force de conviction et de clarté de communication. C’est-à-dire que les contributeurs individuels peuvent aussi être des product leaders dans une orga.

Enfin, une interrogation évoquée par certains interlocuteurs : est-ce que ce poste peut leur fermer des portes à l’avenir et les amener à plafonner à un certain moment ? Déjà, soulignons que la plupart n’exclut pas d’occuper des postes de manager un jour. Les passerelles existent en effet entre les deux voies. Chez PlayPlay, on a d’ailleurs demandé à Camille si elle voulait devenir lead, comme un poste s’ouvrait. “J’ai pas mal hésité. Mais j’ai finalement décliné. Je pense que je peux avoir un impact par d’autres biais pour le moment, en aidant l’équipe à progresser et en améliorant nos process”, explique-t-elle.

Thomas de Qonto se montre confiant également : “Au début, j’avais un préjugé sur ce rôle : pour moi c’était une voie de garage. Depuis, j’ai vraiment changé ma vision et ce n’est plus du tout une inquiétude : je sais que je pourrais tout à fait reprendre un rôle de manager à l’avenir et expliquer et vendre cette expérience.”

Avant de conclure par une note optimiste : “Je reçois beaucoup de messages de gens qui me demandent s’ils ne vont pas endommager leur carrière en devenant contributeur individuel. Ma réponse est clairement non ! Au contraire. Je le vois chez Qonto : on a besoin de seniors qui ne font pas que du management, mais aussi du produit. J’imagine que c’est vrai dans toutes les boîtes.” 

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