Arriver en tant que 1ère personne au produit d’une boîte est un rôle bien particulier. Pour s’en rendre compte, on est allé retrouver celles et ceux qui ont ouvert le bal chez BackMarket, Qonto, ManoMano, Algolia, PlayPlay ou encore MemoBank. Témoignages sans langue de bois. Et à rebours de pas mal d’idées reçues sur ce poste.
 

Et avant de parler des missions concrètes et des 90 premiers jours du 1er PM, commençons par le début : le recrutement. Il était une fois une rencontre…

1. Le choix de l’équipe fondatrice

La formule est volontairement plurivoque. Dans tous les recrutements, l’envie doit normalement être réciproque et mutuelle entre la boîte et le candidat. Mais, quand il s’agit des premières embauches d’une startup, PM ou non d’ailleurs, la question du coup de foudre professionnel avec l’équipe fondatrice est plus que jamais centrale.

“La confiance est la principale interrogation quand tu rejoins une boîte en amorçage. Car, en tant que 1er PM, le ratio risque / récompense est en général plutôt mauvais, Tu as moins d’equity que les 1er tech et il y a de grandes chances pour que le projet foire”, confirme dans cette interview au Ticket Thomas Vuchot, qui a inauguré le produit au sein de la récente licorne Qonto, en 2018.

D’autant qu’il était déjà très circonspect sur le concept même de néo-banque. A quoi bon, il y avait déjà Boursorama ! “J’ai d’ailleurs signé mon contrat de travail avec cette conviction ! Mais j’ai été convaincu par les fondateurs qui ont une ambition inouïe et qui montraient qu’ils allaient vraiment se donner les moyens de leurs ambitions. A 30 ans, je voulais un truc où j’allais apprendre beaucoup et vite,” poursuit celui qui en deviendra le 8e salarié… 4 jours après son 1er entretien !

Les personnes interrogées ont toutes souligné l’importance de ce match de personnalités. “Je l’ai choisi au feeling, témoigne Pauline Marol, en parlant de Thibaut Machet, le fondateur de la plateforme de création vidéos PlayPlay. Il était différent des fondateurs que j’ai pu rencontrer : il n’avait pas l’ambition de faire à tout prix une licorne, il ne m’a pas parlé d’argent, il était juste passionné par ce qu’il faisait et connaissait très bien son industrie”.

Un discours semblable du côté de Tony Hagnéré, qui a rejoint la place de marché du reconditionné Back Market en septembre 2017, alors que la boîte compte moins de 30 salariés : “Les 3 co-fondateurs n’avaient aucune idée de ce qu’était le produit, mais ce que j’ai adoré chez eux, en plus de leur complémentarité et leurs qualités intrinsèques, c’est que justement ils abordaient mon recrutement comme un moyen de résoudre leur faiblesse. Cela montrait quelque chose de très sain je trouve”.

“Un CEO m’avait dit un jour en entretien : on cherche une personne pour nous contredire. C’était la preuve qu’il avait compris et était prêt à recruter un.e PM”, souligne Julien Bleton qui a fait le combo 1er PM de MK2 (oui, oui, les cinémas), de Memo Bank et plus récemment de la startup Finary (en plus d’avoir été le 3e PM de Capitaine Train).

Chloé Martinot, elle, ne s’est pas privée de mettre les pieds dans le plat dès son entretien, en 2013, avec le fondateur de ManoMano (enfin monechelle.fr à l’époque), la licorne spécialisée dans le bricolage et le jardinage. Elle épluche le produit en détails avant de venir et…n’y va pas avec le dos de la cuillère ! “Je ne l’ai pas attaqué frontalement mais j’ai fait comme un entretien client, en indiquant ce que j’avais noté. Au début, il me questionnait puis, il s’est mis à prendre des notes.”

Un véritable coup de cœur réciproque. “D’une part, j’ai perçu son humilité. Et, de l’autre côté, il voyait ma motivation pour challenger les choses et faire progresser le produit. D’emblée, cela donne le ton sur la manière de fonctionner”, raconte celle qui arrivera en tant que 7e employée au poste de… chef de projet web marketing (on est en 2013, rappelons-le). 

Au-delà du fit, cette rencontre est aussi l’occasion de baliser le scope et les attentes du poste. “Autant chez BackMarket, on a beaucoup discuté de ce qu’était le produit [C’était d’ailleurs une offre de PO à l’origine qui était affichée], autant chez Zefir, ma nouvelle boîte, ils savaient exactement qu’ils voulaient un exec’ produit en 1er PM pour structurer l’équipe”, affirme Tony Hagnéré.

Résultat : chez Back Market, il restera seul au produit les 6 premiers mois, tandis qu’au sein du spécialiste de la vente immobilière instantanée, 3 Product designers et 2 autres PM ont déjà été recrutés durant ce laps de temps ! Changement d’époque : la diffusion de la culture produit n’est plus la même. Ni le montant des levées de fonds…

2. Les 90 premiers jours : le temps de l’apprentissage et des petites victoires

Une fois l’entrée en la matière dégustée, passons au plat de résistance : quelles premières tâches pour un 1er ou une 1ère PM ?

  • 🅐 : “Ça dépend de la boîte”. Vraie, mais insipide à souhait comme réponse.
  • 🅑 : “Tout est super bien résumé dans le guide des 10 étapes essentielles en tant que 1er PM de Pauline Marol”. Oui ! Mais on ne va pas faire les feignasses, faut bosser un peu quand même…
  • 🅒 : “Pas de vérités absolues mais certaines tendances se dégagent”. Mieux !
  • 🅓: La réponse D.

Allez, on part sur la 🅒 Jean-Pierre.

     a. Pas de décision produit !

Oui, cela peut paraître contre-intuitif pour une profession décrite parfois comme “CEO du produit”. Mais d’après nos interviewés, au début, le mieux, c’est de se la fermer et d’observer ! “Les gens connaissent mieux le produit et le sujet que toi. Donc tu joues plus un rôle de facilitateur que de PM”, estime Julien Bleton.

“Très souvent, j’entends des personnes qui veulent rejoindre une boîte en tant que 1er PM pour avoir un grand niveau de responsabilité sur la roadmap et la stratégie produit. C’est un grand cliché car, la plupart du temps, c’est faux !”, confie en effet Thomas Vuchot de Qonto.

 “Quand tu arrives à ce stade, tu rejoins des fondateurs qui ont une vision très claire du produit. En tout cas, bien plus avancée que la tienne. Aujourd’hui, chez Qonto, les 35 PM ont une influence sur la roadmap bien plus grande que celle que j’avais quand je suis arrivé ! Cela paraît illogique mais c’est comme ça que ça se passe en pratique.”

Dans le podcast Product Squad, Olivier Courtois, le 1er head of product de la plateforme de freelance IT Comet raconte en effet qu’il n’a pris aucune décision produit lors de son premier trimestre : “Je blaguais en disant que j’avais convaincu mes boss de ne rien faire pendant 3 mois. Mais je ne voulais pas succomber au syndrôme de l’imposteur”, explique-t-il.

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“Quand tu arrives, tu n’y connais rien en effet. C’est donc un coup à griller ta légitimité”, acquiesce Pauline Marol. Chez Balinea en 2016 ou PlayPlay en 2018, en tant que 1ère PM, elle a néanmoins dû organiser l’exercice de la roadmap deux semaines après son entrée en fonction. “J’ai orchestré les discussions et apporté un framework de priorisation (type RICE). Mais je me suis bien gardée de donner mon avis !”, précise-t-elle dans son témoignage pour Le Ticket.

“Personnellement, j’ai attendu 2 ans avant de faire ma première roadmap chez ManoMano, le temps d’avoir plusieurs équipes produit”, ajoute de son côté Chloé Martinot. 

“Moi, je n’en ai même pas faite ! C’est quand le VP produit est arrivé, deux ans plus tard, qu’elles sont apparues”, se souvient Lucas Cerdan, le 1er PM du moteur de recherche Algolia (vous vous rappelez de son histoire improbable pour se faire embaucher ?)

“Surtout qu’au début, la roadmap, c’est simple : il y a tout à faire ! Et les ressources sont tellement limitées que tu remplis facilement tes six prochains mois”, sourit Tony Hagnéré qui a commencé chez Zefir, en octobre 2021, par mettre en place les OKR.

     b. Les “petites victoires” et la démonstration progressive de la valeur

Pas de décision au début. OK. Mais ce n’est pas le Club Med pour autant. Chez Qonto, Thomas Vuchot était en mode bulldozer : “Les fondateurs savaient exactement ce qu’ils voulaient, donc mon rôle était de maximiser l’effort tech. J’ai dû concevoir des fonctionnalités à l’instinct, comme je savais que je n’aurais pas le temps de valider toutes mes hypothèses”.

Chloé Martinot, qui n’y connaissait rien en bricolage, a, elle, pris le téléphone ou le chat du service client, pour apprendre à mieux connaître ses utilisateurs. Et, comme la plupart, s’est évertuée à poser les bases du delivery. “J’ai par exemple mis en place le premier outil de tickets, Redmine, un truc bien dev. D’ailleurs, je me souviens qu’on m’avait dit à l’époque : “Chloé, on ne met pas “bonjour” dans les tickets !”, rigole-t-elle.

Un gros sujet revient constamment toutefois : la quête de légitimité. Surtout quand on bosse dans une discipline nouvelle et donc méconnue. 

“Comme notre métier n’est pas « technique », on n’a pas un impact immédiatement tangible comme un développeur qui va coder sa première user story ou un designer qui sortira sa première maquette Figma, résume Pauline Marol. Personnellement, je suis une cheffe d’orchestre qui ne sait pas jouer d’un instrument”.

D’où l’importance de trouver “des petites victoires dans ta structuration du plus long terme”, pour reprendre l’expression de Tony Hagnéré. Il précise :

“C’est la logique des 90 premiers jours : tu dois créer de la valeur rapide et visible tout en posant des bases solides pour la suite”.

Exemple ? “Au lieu de prendre des plombes à faire tout le tunnel d’achat de Back Market, sortons rapidement une page de récapitulatif avant achat. Cela montre ainsi que le produit est une fonction qui permet d’aller vite et de créer de la valeur en suivant des indicateurs de performance”, illustre-t-il.

Chez Algolia, Lucas Cerdan, lui, crée sa légitimité en passant par la case Recherche Utilisateur. “On venait de sortir une extension pour le logiciel Zendesk. J’ai amené le développeur qui l’avait conçu en RDV clients… et on s’est rendu compte qu’en 30 minutes, ils n’avaient pas réussi à installer notre truc ! On est ici au cœur du rôle de PM : être un catalyseur, s’attaquer aux bons problèmes et donner tout le contexte pour trouver les meilleures solutions”. Effet garanti auprès du développeur en question; qui a vite revu sa copie !

Et toi, dans ta boîte, tu connais ces chiffres ? source

Autre cas concret chez la Fintech Finary. “J’avais moi aussi ce challenge personnel de vouloir apporter de la valeur dans les 90 premiers jours”, raconte Julien Bleton. Assez vite, il se rend compte d’un enjeu d’organisation pour être moins en mode “usine à fonctionnalités”.

Toutefois, il intervient le moins possible au début, s’imprègne de la culture et commence à mettre en place des petites fonctionnalités. Et quand on commence à lui faire plus confiance, avec l’appui de ses fondateurs, il propose alors de passer à une orga sur le modèle de Shape Up (tu te rappelles de notre dossier sur le sujet ?). C’est d’ailleurs un peu le sens de l’étape 4 du guide de Pauline Marol : “apprends un truc à ton fondateur ou ta fondatrice”.

Olivier Courtois reconnaît d’ailleurs cette erreur chez Comet : après le premier mois d’observation, ne pas avoir embrayé par une décision forte pour aller chercher rapidement un impact marquant.

Il faut dire qu’il n’est pas toujours évident de trouver sa place, surtout à un rôle encore largement occupé par une des personnes fondatrices au début. A tel point que Pauline Marol avait de sérieux doutes sur son avenir chez PlayPlay, seulement quelques mois après son arrivée et alors qu’elle ne pouvait pas assister aux RDV client et avoir des idées produit par elle-même. “Heureusement, j’ai fait un point avec Thibaut, le fondateur. On a pu se ré-aligner sur mon rôle et… j’ai maintenant le meilleur job de ma carrière !”, indique-t-elle.

    c. Se faire apprivoiser par les dev… et les parties prenantes

“Product Manager… Mais tu manages quoi au juste ?” 

Voici la réflexion – légèrement dédaigneuse – que s’est prise Lucas Cerdan lors de son premier Happy Hour chez Algolia, de la part d’un développeur (qui a fait son mea culpa depuis). Une anecdote qui révèle le terrain miné sur lequel peut arriver parfois un 1er PM.

“Honnêtement, le VP Engineering de Qonto n’était pas forcément partant pour le recrutement d’un PM. Il ne voulait pas avoir une personne dans les pattes qui lui dise quoi faire et l’assommer de rituels”, concède ainsi Thomas Vuchot. “L’enjeu, pour moi, était donc de lui montrer que j’étais là pour l’aider et non pour lui imposer des choses. Que je n’étais pas un colleur de post-its. Que j’allais moi aussi mettre les mains dans le cambouis.”

La façon d’y arriver ? “Il faut montrer que tu parles le même langage. Et que tu es vraiment à leur service. Plus tu vas leur donner des spécifications précises et claires, plus ils seront efficaces”, poursuit-il. Et aussi jouer le rôle de “sh*t umbrella”, à savoir les protéger du bruit permanent qui les entoure pour qu’ils ou elles puissent bosser efficacement et confortablement.

Un conseil repris également par Pauline Marol, qui ne voulait pas reproduire chez PlayPlay la guéguerre Tech / Product vécue chez Balinea. “J’ai fait de la tech un de mes grands alliés en essayant de bien comprendre les enjeux techniques et l’architecture du produit”, explique celle qui n’a pourtant jamais écrit une ligne de code de ma vie. Comment ? En trouvant des tech buddies et en abusant du tableau blanc pour résumer les choses avec des schémas simples.

Chez Back Market, Tony Hagnéré passe aussi énormément de temps avec chaque dev’ les trois premiers mois : “Je voulais être très proche de l’équipe d’ingé au début pour l’intégrer au plus vite dans le produit et ne pas en faire juste des exécutants ». Mais, pour Zefir… il change radicalement son fusil d’épaule ! “Franchement, je suis allé les voir vraiment au bout de 3-4 semaines seulement. Ça ne sert à rien de vouloir tout bouger dès le premier jour”, estime-t-il avec du recul.

À la place ? Il s’est plutôt concentré sur la maîtrise à 100% de la proposition de valeur de la boîte. “J’ai voulu tout comprendre ce qu’il se passait sous le capot. Mais vraiment tout ! En allant discuter des process de toutes les autres équipes pour avoir la vue d’ensemble”, explique Tony.

Un point qui amène la question des parties prenantes et de l’infusion de la culture produit. Pauline Marol recommande ainsi de créer rapidement “un espace produit” au sein de la boîte, en impliquant les autres équipes dans le produit et jouer sur la force de l’intelligence collective. Par exemple en centralisant les idées et retours produit, avec des outils type Notion, Trello ou ProductBoard ou un channel Slack dédié.

Ou de tisser des liens récurrents avec les parties prenantes (déjeuners, participer à des RDV clients, réunions mensuelles pour récolter les remontées terrain, faire du service client etc). Dans un webinaire de l’école Maestro consacré à sa prise de poste, Estelle Bard, 1ère PM de la startup grenobloise Ascanio, évoque aussi l’organisation de “Wiki produit” mensuels pour évangéliser sur des concepts spécifiques auprès de toute la boîte (OKR, Double diamant, le tunnel AAARR etc.). Ou de “product Show”, où elle présente avec un.e dev’ en 15 minutes, leur manière de travailler sur un exemple très précis. Pas mal pour sensibiliser en interne sur la culture produit.

https://youtu.be/0BUEPWD2SUM

3. Et avec du recul ?

Allez, on conclut avec quelques apprentissages a posteriori.

     a. 1er/1ère PM : Pour des juniors ou pas ?

La réponse est plutôt non selon Thomas Vuchot de Qonto : 

“Je pense que c’est une mauvaise idée de prendre un rôle de 1er PM quand tu es junior. Tout d’abord, il faut être capable de défendre ses idées auprès des fondateurs. Ce qui demande une certaine légitimité. Et ensuite, il faut savoir que tu as généralement peu de temps pour réfléchir au début. Donc il faut être capable de prendre énormément de décisions à l’instinct. Et ça, je ne vois pas d’autres moyens que l’expérience pour y arriver. Cela vient des situations que tu as déjà vues avant.”

Un avis partagé par Pauline Marol. “Il faut être en mesure de pouvoir challenger ses fondateurs qui vont souvent avoir de bonnes idées mais pas forcément les compétences pour les dérouler [car c’est un vrai métier le produit !]”, estime-t-elle.

Tony Hagnéré se montre plus nuancé : “Avec du recul, chez Back Market, je n’étais certes pas junior mais je ne connaissais pas tant de trucs que cela. Ce n’est pas mission impossible pour une personne junior bien câblée qui sait faire travailler une équipe de dev’, animer des rituels et collaborer avec des parties prenantes”.

     b. Une place au board : un élément non négociable ?

“C’est la base : je ne rejoins pas une boîte où le/la PM n’a pas sa place au CoDir ou Comex [NDLR : comité de direction ou Comité exécutif]. Tu as accès aux informations stratégiques qui te seront utiles dans ton quotidien”, lance Pauline Marol.

Même si cela n’existait pas quand elle est arrivée. Elle ne l’a intégré que plus tard.

“Cela envoie un mauvais signal en effet si ce n’est pas le cas. Cela montre que la boîte n’est pas orientée produit”, renchérit Tony Hagnéré, qui a, lui aussi, intégré le board de Back Market lors de sa création… bien après son arrivée. Chez Zefir, il est d’ailleurs en train de le mettre en place.

     c. Et c’est une bonne condition ça, 1er/1ère PM en termes d’évolution de carrière ?

“Alors déjà, il ne faut pas devenir 1er PM en se disant qu’on sera le CPO de la boîte à terme. Ça n’arrive que très rarement !”, coupe court Thomas Vuchot qui, après être devenu head of product de Qonto, est passé Principal Product Manager (on fera un dossier sur les contributeurs individuels pour t’expliquer ce que ça veut dire concrètement).

“Ta progression hiérarchique n’est pas acquise, confirme Julien Bleton. Se dire qu’être le premier veut dire être celui qui prendra la responsabilité à terme est un bon moyen d’être déçu”.

Dans sa série d’articles Medium “S’épanouir dans l’hypercroissance”, Chloé Martinot cite le témoignage du coach américain Khalid Halim : les humains grandissent de manière linéaire alors que la startup souhaite grandir de façon exponentielle. Mathématiquement, il arrive un moment où la startup dépasse l’employé·e. Que faire quand cela arrive ? Deux options, lui embaucher un·e boss (mais l’employé·e finira par partir) ou la/le virer. (U.S Style💥) !

Un peu brutal certes. Mais une manière de rappeler que l’esprit entrepreneurial nécessaire au début n’est pas toujours celui qui est le plus approprié dans les phases de croissance et de structuration de la boîte.

“Chez Back Market, je suis venu un peu la fleur au fusil : je ne m’étais jamais dit que je serais CPO – ni que la boîte allait autant réussir ! Mais, objectivement, à force de recruter des personnes plus fortes que moi, j’ai réalisé à un moment que je n’étais plus le meilleur à ma place pour les prochaines étapes à venir”, relate Tony Hagnéré.

Un processus qui lui a pris 9 mois. “Il faut être honnête envers soi-même et comprendre la réalité des cycles professionnels dans la vie. Le plus important est de savoir lire ces moments avant de les subir. Ce qui, heureusement, pour moi, ne m’est pas arrivé : personne ne m’a fait comprendre qu’il fallait partir maintenant !”, sourit-il.

Et non Céline, les derniers ne sont pas toujours les premiers…

Quelques sources d’inspiration pour aller plus loin sur le sujet :