Product Ops: Qui sont ces PM de l’organisation ?

On s’intéresse aujourd’hui à une profession mystérieuse. Apparue il y a quelques années, sa définition est floue mais sa mission est claire : aider les Product Managers à se concentrer sur leur coeur de métier. Leur produit ? L’orga. Leurs utilisateurs ? Les équipes en interne. Mi produit mi projet, ce sont des mutants. Des tortues Ninja ? Non… Des Product Ops !

21 septembre 2021. 15h. Pavillon Chesnaie du Roy, dans le bois de Vincennes, à Paris. Marie Gaumont monte sur la scène principale de l’événement School of Product. Le thème ? “La mission Product Ops : comment construire la colonne vertébrale d’une organisation Produit qui scale ?”. Devant la directrice Product Ops de Payfit, l’outil RH et de paie, une salle comble. “Je viens prendre des infos car j’envisage de créer cette fonction dans mon équipe”, nous glisse la head of product d’une scale-up française.

Product quoi ? Ops ! Le diminutif de “Opérations”. Comme le révèle l’affluence dans la salle ce jour-là, la profession intrigue car elle commence à émerger progressivement dans l’écosystème. Tâchons de comprendre pourquoi dans ce dossier. Déjà, en essayant de la décrire.

Marie Gaumont School of product — Marie à tout prix – Source : School of Product / BENEXT

1) Product Ops, c’est quoi ?

“Je n’en sais rien, il y a autant de définitions que d’entreprises !”, lance en rigolant Antoine Claudé-Pénégry, qui occupe ce rôle depuis janvier chez France TV. Une fois n’est pas coutume, même aux Etats-Unis, on est encore dans le flou sur sa conception, comme l’explique le livre blanc “The rise of product ops” réalisé par Pendo. Marty -Dieu- Cagan, dans son dernier article – pas franchement tendre, parle lui de “Process People”. Peut-être un peu réducteur…

“Au début, quand j’en discutais autour de moi, je parlais de Product Managers (PM) de l’orga”, nous indique Sébastien Levaillant, VP Produit de Payfit. “Notre produit à nous, c’est l’organisation. Et nos utilisateurs, ce sont les salariés en interne,” confirme Charlotte de Beauregard, directrice Product Operations de Doctolib depuis l’an dernier.

“Si la définition de Product Ops est hétérogène, sa mission, elle, est à peu près claire : créer le meilleur contexte et les meilleures circonstances pour permettre aux équipes produit de travailler efficacement,” poursuit Antoine Claudé-Pénégry.

Durant sa conférence, Marie Gaumont ne dit pas autre chose quand elle esquisse les contours de ce rôle au sein de Payfit : “Orchestrer le département produit afin de maximiser l’épanouissement, l’efficacité et l’impact de chacun”.

Bon, en résumé à ce stade, on peut dire qu’on a affaire à un métier transverse dont le but est de faciliter la vie des PM au quotidien. Et encore plutôt méconnu. Des 6 Product Ops qu’on a interrogé pour ce dossier… aucun.e n’en avait entendu parler avant de l’exercer ! “Personne ne savait ce que ça voulait dire Product Ops dans l’équipe au début. Y compris moi !”, sourit Tiffany Dubois, Product Operations Manager de Spendesk depuis juillet 2020.

2) Product Ops, pour quoi ?

A défaut de tenter vainement d’en obtenir une définition unanime, essayons plutôt de comprendre pourquoi des boîtes y ont recours.

Chez Payfit, c’est lors d’une grande réorg’ du produit, en 2019, que ce rôle est officiellement créé.

“On est parti du besoin qu’on subodorait. À savoir que la structure qu’on allait mettre en place à l’instant T allait naturellement évoluer, du fait de la croissance. Et qu’il fallait que ces changements reposent sur une fonction dédiée”, se remémore Sébastien Levaillant, son VP Produit, dans cette entrevue au Ticket. En précisant au préalable : “Quand on a conçu l’orga, on s’est retrouvé avec un ensemble de sphères opérationnelles sur le papier. Mais on s’est vite aperçu que le danger n’allait pas venir de ce qui allait se passer à l’intérieur de ces dernières… mais plutôt de tous les espaces vides autour !”

L’inspiration, elle, ne vient pas forcément d’ailleurs. “On a vu ce titre de product ops émerger en regardant ce que faisaient d’autres scale-ups. Toutefois, je me rappelle d’un échange que j’ai eu avec une personne de chez Stripe, la solution de paiement américaine. Leur conception du product ops était très différente. Chez eux, c’était très lié aux données, au marketing et au go-to-market. Tandis que, pour nous, l’objectif était plus d’orchestrer, de définir et d’entretenir le système d’exploitation organisationnel, voire aller jusqu’à l’accompagnement des équipes. Donc je dirais que ce choix a plus été dicté par le contexte que par la connaissance préalable de ce métier.” Précisons que Payfit comptait une dizaine de feature teams à ce moment et qu’elle est passée de 200 personnes en 2019 à 700 aujourd’hui.

Du côté de chez Spendesk, la plateforme de gestion des dépenses qui vient de lever 100 millions d’euros cet été, l’histoire est assez similaire. En mode : hypercroissance en vue, ça sent le sapin si on n’apporte pas un poil plus de structure.

“On avait 1 PM pour 5 commerciaux. Ce ratio allait passer à 1 pour 10 d’ici moins de deux ans. Ce qui allait commencer à poser clairement problème en termes de bande passante pour leur transmettre en continu les infos sur le produit et ses évolutions”, explique Elisabeth Rotrou, sa head of product. “Je me suis alors dit : on galère à se concentrer sur notre coeur de métier. Les commerciaux, eux, ont des Sales Ops en support pour tout ce qui n’est pas directement lié à la vente. Il doit bien exister quelque chose de similaire pour le produit. Si ce n’est pas le cas, alors il faut le créer !”

Dans le cas de France TV (une soixantaine de personnes au produit et au design), ce fut moins une histoire de passage à l’échelle que d’accompagnement au changement de culture. “Je suis arrivée il y a 3 ans en tant que consultante pour déployer le process et les outils de Discovery et je me suis rendue compte qu’il y avait des douleurs entre le produit et le design. Mon périmètre s’est donc élargi progressivement”, se rappelle Yolaine Mercier, dont le titre n’est officiellement devenu Product Ops que depuis un an.

Depuis, une équipe dédiée est en train d’être constituée. “C’est un peu comme des équipes auto-organisées qui, passé un certain stade, doivent faire appel à un Scrum Master. Le constat est le même à l’échelle de l’orga”, ajoute son collègue Antoine Claudé-Pénégry.

3) Product Ops, ça fait quoi ?

Allez, du concret maintenant ! Chez Doctolib par exemple, Charlotte de Beauregard a pris en charge la refonte de l’onboarding des nouveaux PM recrutés (appelé le Product Camp) ou la création d’un programme d’associate product manager, c’est-à-dire la formation de PM juniors, souvent issus d’autres équipes de Doctolib.

Elle a aussi contribué au déploiement d’un outil de gestion des connaissances (knowledge management comme on dit dans le Poitou), en l’occurrence Confluence. “En gros, je suis arrivée, on m’a dit : “On a pris des licences sur Confluence. Maintenant, il faut documenter toute la tech et le produit dessus”. Il fallait donc voir comment organiser l’info”, illustre-t-elle.

En plus d’autres missions, Tiffany Dubois, elle, facilite la gestion des projets transverses chez Spendesk, comme les migrations. “On utilisait des cartes bancaires prépayées pour nos clients et on est passé aux cartes de débit. On doit donc renouveler tout le parc de cartes, ce qui a un impact énorme sur le produit. J’ai donc été amenée à coordonner ce projet qui est à la croisée de plein d’équipes (produit, bancaire, customer success etc.)”, indique-t-elle.

Évidemment, on ne peut passer outre la composante process et outils évoquée par la plupart des personnes interrogées.

“Dans le déploiement de la discovery, j’ai proposé une méthodo puis on l’a co-construite avec les responsables tech, produit et design. Avant de la proposer aux équipes puis de la mettre en place concrètement. Les outils, les templates, les ateliers pour indiquer comment récolter du feedback utilisateur et de la donnée, comment mesurer nos actions… Tout était inclus”, énumère Yolaine Mercier de France TV.

“Mon défi sur les 18 prochains mois, c’est d’arriver à un framework de travail qui ne contient qu’une seule source de vérité. Que l’on soit aligné sur la documentation, l’outillage, la façon de faire nos roadmaps etc.”, ajoute son collègue Antoine Claudé-Pénégry.

“On avait beaucoup de dépendances entre les équipes qu’on avait du mal à anticiper chez Payfit, évoque pour sa part Marie Gaumont. J’ai donc revu le process trimestriel d’alignement produit et je l’ai déployé à l’échelle en mettant en place les routines et les outils associés”.

Question : ces missions n’empiétent-elles pas sur le champ d’action du leadership produit ? “J’aime bien l’image de la colonne vertébrale : nous, on relie les vertèbres au cerveau, répond Marie Gaumont. On est un peu le bras armé du leadership. Ce sont eux qui vont penser la stratégie et la structure organisationnelle. Et nous, on va créer les conditions qui vont permettre de l’exécuter”.

“A mon arrivée, on a évoqué mon poste comme bras droit du CPO pour scaler l’orga produit, qui allait passer d’une dizaine à une trentaine de personnes en 6 mois”, atteste Elie Sallé de Chou, lead product ops depuis février au sein de la startup lyonnaise de gestion de trésorerie Agicap.

“Les enjeux de process et de culture ne pouvaient pas être incarnés que par le CPO et les VP fonctionnels. Sinon, cela serait devenu rapidement problématique car ce n’est pas au cœur de notre activité. Il fallait une fonction plus proche du terrain,” confirme Sébastien Levaillant.

4) Comment ça bosse concrètement les Product Ops ?

“Ce sont les mêmes codes qu’au produit, affirme Tiffany Dubois de Spendesk. Tu t’appuies sur la donnée, tu fais ta roadmap en récoltant et priorisant tes sujets en réponse aux besoins de tes utilisateurs. Sauf que ces derniers ne sont pas externes. C’est une sorte de product management en interne”.

À son entrée en fonction, en juillet 2020, cette dernière a ainsi pris des cafés (virtuels) avec une vingtaine de personnes : l’équipe produit dans son intégralité, des commerciaux, des personnes de la data ou du customer support.

“L’occasion de me présenter, d’expliquer ce que j’étais censée faire et que l’on m’identifie dans ce rôle – Je dis “censé” car la mission a pas mal évolué à la lumière de ces rencontres justement. Et surtout, recueillir leurs besoins. Un peu comme quand un PM fait sa discovery. Au bout de 3 semaines environ, j’ai présenté mon audit à l’équipe produit en priorisant 7 points de douleur que j’avais perçus. Ma roadmap en somme,” raconte-t-elle.

Pour être encore plus précis, voici une illustration concrète d’une initiative Product Ops menée chez Doctolib. “On avait un enjeu de communication auprès des parties-prenantes “terrain”, sales ou customer support notamment. D’un côté, ces derniers n’étaient pas au courant de la sortie de nouvelles fonctionnalités. De l’autre, les PM comprenaient bien l’enjeu mais ne savaient pas qui précisément mettre dans la boucle…”, se rappelle Charlotte de Beauregard.

“On a donc adopté une approche très produit en allant interroger des personnes des deux côtés. Et, au final, on a abouti à la création d’un rôle de “Product Champion”, qui est une personne représentante du terrain auprès des équipes produit. On en a aujourd’hui 22 et elles aident autant les PM à valider l’impact de leur fonctionnalité que le reste des équipes terrain à avoir de la visibilité sur ce qui est en cours de conception. Tous les 6 mois, on fait aussi une retro pour vérifier si ce processus est toujours utilisé et s’il ne prend pas trop de bande passante pour ces product champions.”

Marie Gaumont avait poussé l’exercice un peu plus loin chez Payfit en essayant de se fixer une roadmap annuelle… un fail.

“On est obligé de s’adapter aux besoins du moment de l’orga, concède-t-elle. Quand je vois les projets sur lesquels on travaille aujourd’hui, c’est sûr que je n’aurais pas pu les anticiper il y a 6 mois. Par exemple, là, on aide l’incident manager à retravailler tout le process de gestion des incidents. On ne l’avait pas envisagé en début d’année mais, après quelques incidents survenus au printemps, il est devenu prioritaire d’améliorer cette partie.”

Désormais, chaque trimestre, elle envoie un tableau des sujets remontés par le terrain à tous les directeurs de la triforce (Produit, design et Engineering) qui vont les prioriser, pour aboutir à la roadmap de son équipe.

Encore une question poil à gratter : est-ce que cette fonction n’aboutit pas à une sorte de déresponsabilisation des PM ? En mode : “ça, c’est plus notre problème, c’est pour les Ops”.

« Ça peut arriver, mais c’est évidemment l’écueil à éviter, argue Marie Gaumont. Notre objectif, c’est d’avoir de l’adoption à tous les niveaux. C’est pourquoi on veut les impliquer un maximum et développer les solutions en co-construction. Pour que cela soit aussi bien notre solution que la leur.” Avant d’ajouter :

“Je dirais qu’on a un rôle de catalyseur. On est là pour accélérer les choses en enlevant des charges aux équipes. Mais sans faire à leur place. On ne travaille pas pour eux mais avec eux.”

Tiffany Dubois de Spendesk précise : “Il faut bien voir que je ne réinvente pas la roue. Mes missions, les PM les faisaient déjà avant. La formation produit, le reporting, les projets transverses… J’ai juste structuré le tout en ajoutant des méthodes et des process là où il en manquait pour gagner en productivité.” “On leur apporte de l’aide pour qu’ils puissent se concentrer sur leur cœur de métier”, appuie Yolaine Mercier.

“D’ailleurs, je suis convaincue que mon département pourrait ne pas exister, lance même Marie de Payfit. Rien ne doit en effet reposer sur nous. Nous ne devons pas être un maillon de la chaîne. Cela doit s’autoporter.” “Spendesk peut tout à fait fonctionner sans Product Ops, partage Tiffany Dubois. Je pense que ça serait juste plus lent. C’est comme pour un outil de visualisation de la donnée. Tu peux faire sans… mais c’est plus long à analyser !”.

5) Une équipe Product Ops, ça s’organise comment ?

Ça dépend des boîtes… Nulle comme réponse ? Ok, voici les éléments qu’on a glanés pour donner un peu plus d’inspiration.

Chez Docto, voici comment se décompose le travail de l’équipe, composée aujourd’hui de 5 personnes :

Mesure de l’impact. Accompagnement des équipes produit pour maximiser leur impact sur le business (définition des KPI, centralisation de l’info…)
Process et outils. Optimisation et suivi de leur adoption entre le produit et la tech (ex: clarification du process de QA, hygiène Jira etc.)
Connaissance produit. Organisation de l’info produit au sein des équipes mais aussi envers les parties prenantes
Talents et orga. Sous-entendu, les thématiques autour du recrutement et du bien-être des équipes.

Chez Spendesk, on retrouve :

La connaissance produit. Avec notamment la création de la Spendesk Academy pour former les équipes en contact avec les clients sur les nouvelles fonctionnalités.
L’excellence opérationnelle. L’objectif : créer un cadre de travail permettant à l’organisation produit d’être la plus efficace possible (ex: routines, outils de reporting, de templates prêts à l’emploi, etc.)
Les projets transverses (dont on a déjà parlé)

Du côté de Agicap, 4 champs d’actions ont été identifiés :

Customer Intelligence. Par exemple, comment passer à l’échelle les feedbacks sur le produit dans l’outil Product Board.
Donnée. Mettre en place des tableaux ou des outils pour rendre les PM plus autonomes sur l’analyse des données.
Internationalisation. Comment diminuer le temps de lancement du produit dans un nouveau pays ?
Excellence opérationnelle. Comment améliorer le quotidien des équipes produit.

“On vient de le formaliser en fonction des besoins perçus. On a d’ailleurs embauché un UX Researcher Ops sur la partie Customer Intelligence”, confie Elie Sallé de Chou.

Cette spécialisation progressive sur des thématiques précises rejoint d’ailleurs ce que disait Marie Gaumont dans sa conférence. Chez Payfit, l’équipe Product Ops est ainsi passée de “Pompier opérationnel” à “Task Force opérationnel” à, aujourd’hui, “Pôle d’excellence opérationnel”, mêlant des project managers, des experts, des analystes et des program managers (précision : ils sont une dizaine).

https://youtu.be/2kJiYD7b29w

6) Et l’adoption chez les PM, ça se passe comment ?

Sous-entendu : hors du monde des Bisounours. Car, évidemment, quand on parle de process ou de reporting, ça peut vite hérisser quelques poils.

“A mon arrivée, la head of product avait bien rassuré les PM sur le fait que l’idée, c’était de les aider et pas de leur mettre des bâtons dans les roues en leur ajoutant des process, confesse Tiffany Dubois. Le risque dans ce job, c’est en effet de passer pour la relou qui va sans cesse demander des comptes et t’empêcher de te concentrer sur ton métier. Alors que cela doit être exactement l’inverse selon moi”.

“C’est en effet un aspect négatif qui peut facilement arriver. En mode: “C’est la police qui nous oblige à faire ça et qui nous court après sinon”. Personne n’a envie de faire ce métier. Certaines personnes au Product Ops ont très mal vécu parfois ce type de situations”, avoue aussi Marie Gaumont. La solution pour elle ?

“Il faut rapidement démontrer notre légitimité et prouver que l’on apporte de la valeur sur des sujets critiques. Ne pas être sur la défensive mais, au contraire, que les équipes soient heureuses quand on prend à bras le corps un sujet qui les concerne.”

Un avis partagé par Elie de Agicap. “L’enjeu, c’est de rapidement trouver les quick wins pour montrer que tu peux avoir un impact sur le quotidien des PM”. “Pour ma part, le fait d’avoir pris le temps d’emblée pour écouter leurs besoins et d’être dans une logique de co-construction a clairement envoyé des bons signaux, pense Tiffany Dubois. D’ailleurs, un an plus tard, nous sommes désormais 3 en product ops car les gens étaient tellement preneurs d’aide que je recevais trop de demandes entrantes !”

Malgré tout, il y aura toujours des personnes plus réticentes que d’autres. “En arrivant, il faut tout de suite repérer les promoteurs et les détracteurs, suggère Yolaine de France TV, aujourd’hui passée chez Ubisoft. Ce ne sera en effet pas la même approche ni la même relation”. “On a en effet un rôle de sensibilisation afin d’expliquer le pourquoi de telle ou telle action. N’oublions pas que l’objectif quand on lance quelque chose, comme pour n’importe quel produit, c’est d’avoir de l’adoption à la fin”, affirme Charlotte de Doctolib.

“Sachant que ce n’est pas à nous d’imposer les choses, poursuit Marie Gaumont. Nous, on passe le relais aux directeurs et directrices produit pour qu’ils maintiennent les choses, coachent les équipes voire usent du bâton envers les récalcitrants.” L’idée n’étant pas non plus de tout réglementer. “Le product Ops est un équilibre entre alignement et autonomie : qu’est-ce qu’on standardise pour fonctionner tous ensemble et qu’est-ce qu’on laisse à la libre discrétion des Tribes ?”, conclut-elle.

Son VP Produit, Sébastien Levaillant, va plus loin sur ce point.

“Très concrètement, nous sommes intervenus au début auprès des directrices et directeurs produit pour leur interdire de promouvoir à l’échelle de l’orga des process qui n’auraient pas été validés par l’équipe product ops. Au sein des équipes : pas de problème pour tester des méthodes ou des outils. Mais pour l’étendre, cela devait passer par product ops. Ok, c’était bête et méchant. Mais c’était une façon de bien faire comprendre que c’était la chasse gardée du product ops.”

Avant de poursuivre : “Pour moi, les process ne sont pas un gros mot. Ils sont positifs à une certaine taille et permettent de te libérer du temps de créativité, comme on le voit dans le modèle Toyota. La question que doivent se poser les personnes qui s’en plaignent, c’est : est-ce que vous êtes adaptées à cette taille de structure ? Car tu n’as pas le choix d’avoir un système d’organisation en place. Le temps consacré à l’alignement doit en effet se faire par design.”

https://youtu.be/Vfq4Lcvkwlo

7) Product Ops, à partir de quand ?

Bon, on vient de faire un survol -que l’on espère instructif- du métier de Product Ops. Maintenant, il serait temps de conclure avec LA question que tu te poses si tu découvres le sujet : à quel moment ai-je potentiellement besoin de Product Ops dans ma boîte ?

“Quand les PM passent plus de temps à faire des sujets qui ne sont pas liés au produit, il faut commencer à se poser la question”, suggère Tiffany Dubois. “Dès que tu passes le cap des 50 à 100 personnes, cela peut se justifier, indique pour sa part Sébastien Levaillant. Après, tout dépend du niveau de croissance. En mode ronron, tu peux t’en passer. Mais si tu es dans une boîte où tu as du chaos, là, oui. Dans le sens où tu sais que ça va bouger tout le temps et que tu vas avoir besoin de structure.”

“Ça devient pertinent quand le mode très oral, où tout le monde se connaît, commence à ne plus fonctionner. Autrement dit, quand tu dois passer sur de la transmission d’informations asynchrone et créer des systèmes pour t’aligner et standardiser ta communication,” observe Marie Gaumont.

Avec une nuance toutefois : “C’est plus une question de symptômes que de stade de développement au final. Concrètement, cela va dépendre des profils de ton équipe. Certaines personnes adorent ce volet orga donc tu pourras pousser plus longtemps. Mais aussi de la vitesse du passage à l’échelle. Plus ton scale est rapide, plus la pertinence d’une fonction ops est claire.”

8) C’est un métier pour qui ?

Allez, une petite dernière pour la route. Car, en réalisant ce dossier, on s’est rendu compte que la moitié des 6 Product Ops interrogés n’étaient pas PM auparavant. Et que la plupart étaient passés par la case gestion de projet ou consultant au préalable. “Nous, dans notre équipe Product Ops, on n’a en effet aucun ancien PM,” témoigne Marie de Payfit. Etonnant, non ?

Elle s’explique : “J’ai déjà vécu cette situation auprès d’une personne qui voulait être PM et qui voyait le Product Ops comme une porte d’entrée au produit. Ce qui est vrai en soi… Mais assez rapidement, elle s’est retrouvée frustrée de ne pas vraiment parler avec des clients ou de travailler avec des dev’ ou des designers. Elle a trouvé un poste de PM en interne donc tout s’est bien fini. Mais c’est sûr que c’est un avertissement pour moi en entretien désormais. Des personnes qui savent déjà fermement qu’elles veulent être PM, pour moi, c’est un no go”.

“Personnellement, j’ai quand même l’impression d’avoir un impact sur les utilisateurs en aidant les PM au quotidien. Un peu comme un.e lead PM qui ne travaille plus nécessairement sur le backlog, mais plutôt sur la coordination”, tempère Yolaine Mercier.

Antoine, lui, était PM puis coach produit à France TV avant de se voir attribuer la casquette de Product Ops : “Cela n’était pas si facile d’oublier ses réflexes d’avant. Après, j’ai fait du conseil pendant plus de 10 ans donc j’avais déjà cette posture. Et l’avantage, c’est que je peux facilement me mettre dans la tête des PM. Je connais leur contexte”, témoigne-t-il.

Elisabeth Rotrou, head of product de Spendesk, conseille pour sa part de ne pas miser sur une personne trop junior pour ce poste.

“On s’est vite rendu compte qu’on avait besoin de quelqu’un d’autonome capable de construire des choses scalables. Cela ne servait en effet à rien de faire ce que les PM faisaient déjà manuellement”.

Retour au Pavillon Chesnaie du Roy, pour la fin de la conf’ de Marie Gaumont. Sur sa dernière slide, une pancarte indiquant “Prochain chapitre” suivie de trois points d’interrogation. “Pour la suite ? Je ne sais pas ! Ça fait 2 ans que j’y suis et je ne m’attendais pas à arriver jusqu’ici. On apprend en faisant et surtout on évolue avec l’organisation…“

Ce qu’on a retenu en réalisant ce dossier :

Product Ops, une profession transverse émergente dont la définition et les missions varient selon les symptômes organisationnelles des boîtes.
Des PM de l’orga. Leur produit, c’est l’organisation. Leurs utilisateurs, les équipes en interne.
Une méthodo Hybride. Mi projet mi produit (discovery, roadmap, itération, mesure de l’impact…)
Un rôle de bras droit exécutif du leadership produit. Leur mission : que les PM puissent se concentrer au mieux sur leur coeur de métier.
Un risque : passer pour les relous du process. D’où la logique de co-construction des solutions proposées.