5 leçons concrètes pour que ses OKR fonctionnent (enfin)

Le 13 novembre dernier, la Head of Product Yolaine Mercier (ex France TV et Ubisoft) a offert une session de coaching sur les OKR, “en aparté” à un petit groupe de Product Managers issus d’entreprises variées. Le Ticket y était. Synthèse en 5 apprentissages clés.

⌛ 7 min de lecture pour (mieux) piloter par l'impact

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📌 TL;DR - Les 5 enseignements de cet échange sur les OKR 1- Les OKR sont un levier pour apprendre plus vite (avant d’être un outil de suivi des résultats) 2- L’approche bottom-up pour lutter contre les silos : commencer par les OKR de son équipe puis remonter vers les autres 3- Ambition → tactique → exécution : Les 3 niveaux pour dérisquer rapidement de grandes idées 4- Les OKR restent utiles… même si on n’a pas accès à la bonne data 5- Même si ce n’est pas idéal, faire sa roadmap avant ses OKR est possible

1. Le vrai intérêt des OKR ? Un outil d’apprentissage rapide

Rappelons la base. Les OKR sont constitués de 2 parties :

• Le “O” (Objectif) représente la ou les ambitions fixées sur l’année ou le trimestre
• Les 2-3 “KR” (résultats clés) permettent de mesurer le niveau d’atteinte de ses ambitions

Voilà pour la méthode. Sauf que, contrairement à ce que l’on pense habituellement, les OKR ne sont pas qu’un outil de pilotage ou de suivi de résultats : ce sont avant tout un levier d’apprentissage rapide.

Autrement dit, ils doivent faire transparaître les décisions à prendre pour pouvoir avancer et générer de l’impact. Comme, par exemple, clarifier le segment d’utilisateurs visés ou le type de plateforme privilégié. L’idée : donner des directions précises aux équipes afin qu’elles ne s’éparpillent pas.

“Acquérir de nouveaux utilisateurs” n’est ainsi pas un bon objectif. Il reste trop vague (toutes les entreprises ont tout le temps besoin d’acquérir de nouveaux utilisateurs). Il faut a minima préciser le type de nouveaux utilisateurs ou le canal d'acquisition envisagé.

Toute la difficulté réside dans la capacité à expliciter les éléments clés qu’il est nécessaire d’apprendre pour pouvoir prendre des décisions,” assure Yolaine. Dans la plupart des cas, le vrai problème n’est pas la méthode, mais l’incapacité à transformer une ambition floue en décisions courageuses.”

De fait, les OKR doivent ainsi retranscrire les priorités choisies. Ils doivent indiquer les priorités clés qui permettent une exécution autonome par les équipes ensuite. Ils sont rédigés de façon simple, courte et précise afin qu’aucun doute ne subsiste à la lecture. 

Et c’est là que réside toute la difficulté : faire des choix et savoir être précis. “J’ai vu beaucoup d’entreprises jongler avec des dizaines d’OKR en parallèle, alors qu’il faut en avoir 2 ou 3 maximum pour garder le focus sur le strict essentiel,” poursuit-elle.

Tips pratiques pour rédiger des OKR orientés par l’impact - Objectif (max 3) : >> Verbe à l’infinitif + qualificatif + cible Ex : “Permettre à nos utilisateurs prioritaires une autonomie totale dans la publication de leurs objets” - Résultat clé (max 3) : >> Verbe d’action à l’infinitif (pas "être"/"avoir") + chiffre (X) + cible Ex : “Réduire de 20% le temps de mise en ligne d’un objet”

2. Enjeu #1 : Comment fait-on pour avoir des OKR stratégiques à l’échelle de l’entreprise quand les équipes travaillent en silos ?

Le cas : “On est une startup d’une trentaine de personnes avec un produit IA. Il y a tout un pan de l’entreprise (équipe data science) qui se concentre sur la techno en elle-même tandis qu’une autre (marketing, produit) est plus focalisée sur sa commercialisation”

💡 La reco de Yolaine :

C’est sûr que la méthode OKR est un outil puissant pour générer l’alignement et gérer la transversalité. C’est un chapeau commun à plusieurs équipes qu’elles peuvent ensuite décliner en fonction de leurs responsabilités respectives. Cela peut d’ailleurs aider à réduire ce cloisonnement.

Mais, il y a la théorie et le terrain. Mon premier conseil, c’est de ne pas rester bloquer et faire avec ce que l’on a, par exemple : 

1- Commencer par construire un socle d’OKR qui fonctionne (c’est-à-dire qui soit vraiment orienté résultats avec des parties pris forts à l’échelle de ta propre équipe), afin qu’ils démontrent toute leur valeur à leur simple lecture

2- Demander ensuite à l’équipe tech (ou toute autre équipe ou département avec qui vous avez besoin de collaborer) de faire de même

3- Puis, confronter les résultats en analysant ce qu’il y a en commun

Autrement dit de remonter par le bas plutôt que de rester bloquer car le haut n’est pas engagé.

3- Enjeu #2 : Comment naviguer entre ambition et action ? Les 3 niveaux pour dérisquer le plus rapidement possible de grandes idées

Voyons ici comment passer d’une grande ambition à la tactique pour y arriver puis aux actions concrètes à effectuer. En zoomant sur chacun des grands niveaux : ambition → tactique → exécution

Niveau 1 : Ambition