Lenny & Friends Summit 2026 : Les 10 plus grands regrets de Marty Cagan

Marty Cagan, la figure tutélaire du Product Management, connu pour ses ouvrages de référence Inspired ou Empowered, s’est livré à un exercice de remise en cause de ses convictions passées à l’aune de l’IA, lors du Lenny & Friends Summit 2026. Stimulant.

⌛ 5 min de lecture

🎫 Les membres Premium du Ticket ont un accès intégral à cet article

✉️ Article issu du Ticket n°163

💡 Découvre nos autres synthèses du Lenny & Friends Summit : > Les 4 reco de la responsable Design de Stripe pour sortir des "interfaces zombies" réalisées avec l’IA > L’essor des “HI-C” : Comment Elena Verna (Lovable) s’est fait virer de son rôle de manager… pour devenir contributrice individuelle à haut impact

« À la lumière de tous les changements actuels, quelles sont les convictions que tu pensais vraies hier et auxquelles tu ne crois plus aujourd’hui ? »

Voici la question posée récemment à Marty Cagan qui a déclenché l’idée de cette intervention, sur ses 10 principaux regrets, en plus de 25 ans de pratique produit. Retour vers le futur.

1er regret : Avoir largement sous-estimé la viabilité business

Son erreur la plus “embarrassante”. Dans la 1ère édition d'Inspired, en 2008, il n’évoquait que 3 risques pour une équipe produit :

• La valeur (apportée aux utilisateurs)
• L’utilisabilité (UX)
• La faisabilité (technique)

En oubliant peut-être le principal : la viabilité business.

Le métier de Product, c’est s’assurer que sa solution fonctionne pour l’utilisateur ET qu’elle présente un intérêt économique pour l’entreprise”, rappelle-t-il.

Ce qui englobe les aspects marketing, commerciaux, légaux, éthiques, financiers, de conformité ou de sécurité. Une notion encore plus vraie aujourd’hui avec l’IA.

Une erreur corrigée 10 ans plus tard, lors de l’édition d’une nouvelle version d'Inspired, et qu’il explique par son biais personnel pour les produits destinés aux développeurs, qui nécessitent selon lui de moindres compétences business.

2e regret : Ne pas avoir assez insisté sur la “Solution Discovery” (au détriment du “Problem Discovery”)

La célèbre Discovery produit, la phase d’investigation pour comprendre ce qu’il faut construire, comporte en réalité deux parties :

• Problem Discovery (quel est le problème à résoudre ?)
• Solution Discovery (comment le résoudre ?)

Un clin d'œil au non moins illustre double diamant.

L’erreur de Marty ? Ne pas avoir anticipé que les équipes passeraient autant de temps à l’identification du problème… au détriment de la solution (travail pour lequel elles sont vraiment payées !).

Beaucoup de Product Managers se voient comme des gardiens des problèmes à résoudre. Alors que, honnêtement, ce n’est pas une mission si difficile que cela et cela ne nécessite pas autant de temps que prétendent certains”.

Pour lui, quand un produit échoue, c’est quasiment toujours car la solution n’était pas assez bonne. Pas parce que le problème n’existait pas. Dit autrement : il faut passer plus de temps sur la solution, qui est le vrai différenciateur.

3e regret : Ne pas avoir assez mis l’accent sur la question “Pourquoi les clients n’utilisent pas votre produit ?”

---