De 10 à 1 500 employés en 12 ans : les leçons de l'impressionnant parcours de Lucie Buisson, ex-CPO de Contentsquare

De 13e employée chargée de la relation client, dans un minuscule appartement parisien, à Chief Product & Design Officer d’une boîte de 1 500 personnes qui réalise plusieurs centaines de millions de chiffre d’affaires, dont la majorité à l’international. Voici l’aventure vécue par Lucie Buisson au sein de la licorne française Contentsquare, spécialisée dans l’experience analytics (heatmaps, session replay…). Un récit à la 1ère personne riche en enseignements sur le management, la stratégie et la gestion de carrière. Rare.

⌛ 15 min de lecture sur 12 ans d'aventure

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Les 4 chapitres de ce récit :  > Chapitre 1- 2014 à 2016 : Comment j’arrive dans le monde du produit et Contentsquare construit son Product-Market Fit > Chapitre 2 - 2016 à 2020 : Le changement de dimension > Chapitre 3- 2020 à 2024 : L’hypercroissance > Chapitre 4 - 2024 à 2026 : Le chemin vers la rentabilité. Et le départ.

Chapitre 1️⃣ - 2014 à 2016 : Comment j’arrive dans le monde du produit et Contentsquare construit son Product-Market Fit

🔷 L’embauche : “On va devenir leader mondial et dans 3 ans je pars aux US”

Contentsquare est mon 1er CDI. Je tombe sur cette annonce un peu par hasard en parcourant l’intranet de HEC, mon école. Je rencontre “Jon” (NDLR : Jonathan Cherki, le fondateur de l’entreprise) et ce qui me marque le plus, c’est son ambition.

Je lui dis que le projet a l’air top mais que je cherche plutôt à partir à l’étranger. Il me répond :

Non, mais ne t’inquiète pas : on va devenir leader mondial ! Les US seront notre plus gros marché et j’y déménagerai dans 3 ans. Si tu veux, on pourra y aller ensemble.

L’ambition me semble complètement folle… mais je décide quand même de rejoindre l’aventure en tant que chargée de relation client. On était une quinzaine dans un minuscule appartement près des Champs-Élysées, ça jouait au foot dans les couloirs, tout le monde avait la vingtaine. Je ne voyais pas trop le leader mondial… et pourtant ! Jon est bien parti aux États-Unis quatre ans plus tard, et je l’ai rejoint l’année suivante.

🔷 Son arrivée dans le produit… par un heureux concours de circonstances !

A l'origine, contrairement à l’image que l’on s’en fait aujourd’hui, Contentsquare est une boîte de service entièrement auto-financée. Les premières années, le cœur du modèle économique, c’est le consulting. On a nos datas et on fait des rapports d’audit pour des clients. Même si la vision de Jon, c’est évidemment de construire un SaaS.

Quand j’arrive, la boîte vient de faire son 1er million de chiffre d’affaires et elle est en train de mettre en prod’ la première version de la plateforme que l’on connaît aujourd’hui. Ses 3 premiers clients : les magasins Citadium et les câblo-opérateurs Numericable et Orange. Mon rôle est justement de les former sur ce nouvel outil.

Très vite, Mathias, notre CTO, convainc Jon de créer une équipe produit qui fera le lien entre les clients et la tech. Ils recrutent alors une Product Manager qui arrive le 1er septembre 2014, soit 6 mois après moi. Sauf qu’elle accepte une autre offre et ne reste finalement qu’un seul jour !

Personnellement, j’étais super investie dans la formation des clients et j’avais déjà bien commencé à bosser avec les dev’. On me propose alors de prendre ce poste. Et c’est sur ce gros coup du hasard (et la confiance de Jon et Mathias !) que je me suis retrouvée Product !

🔷 Trouver le Product-Market Fit en construisant le produit chez ses clients

Je deviens très vite responsable d’une équipe de 4 personnes avec un Product Manager Senior, un Product Designer et un Product Knowledge Manager. On est chargé du produit mais aussi de tout le service client.

On passe des demi-journées entières chez les clients à leur montrer comment se servir de la plateforme, voir comment elle s’insère dans leur workflow, observer leur utilisation, comprendre ce qui est vraiment important pour eux… En plus de nous financer, ces missions offrent une culture client extraordinaire à la boîte.

Même si elle n’est clairement pas scalable, cette phase a été déterminante pour trouver notre 1er Product Market-Fit et créer un outil très différenciant sur le marché. On n’était pas en train de construire dans un garage un produit tech qui ne répond à aucun besoin, ni à regarder la concurrence.

D’ailleurs, une fonctionnalité emblématique de Contentsquare est née de cette histoire un peu particulière : Le “Zoning”.

Chaque fois que l’on faisait un rapport d’audit, on faisait une capture d’écran de la page et on ajoutait des petits carrés avec la data dedans pour que cela soit plus lisible. Pendant très longtemps, on a été les seuls à avoir cette forme de data visualisation.

Lors d’une session, un client nous dit que son rêve serait de pouvoir consulter la data de ce zoning directement depuis son site Web, sur lequel il passait l’essentiel de ses journées. Nettement plus pratique en effet.

On a donc créé par la suite la version “live” du Zoning, une extension Chrome qui permet d'avoir accès à la donnée sans aller dans le logiciel Contentsquare. Un carton ! C’est le produit qui a connu l’adoption la plus rapide - depuis, seuls les produits IA ont eu des courbes comparables.

🔷 “Pour durer en tant que leader, il faut savoir se réinventer en permanence”

Mon plus gros questionnement à ce stade ? Je me retrouve responsable de l’équipe sans avoir d'expérience produit ni de background technologique, puisque je viens d’une école de commerce et que c’est mon premier job.

Notre CTO, qui a une fibre produit très forte, m’apprend alors énormément. Et je m’entoure tout de suite d’un Product Manager et d’un Designer seniors.

Ces éléments sont clés dans ma carrière : j’ai toujours essayé d’apprendre un maximum de mes collègues. En n’ayant pas peur de poser beaucoup de questions et de me faire expliquer les choses. 

De fait, en commençant si jeune, quasiment toutes les personnes qui me rapportaient étaient plus âgées et expérimentées que moi.

Mais j’ai toujours construit ma légitimité en faisant les choses. Et je pense que ce qui m’a fait rester aussi longtemps chez Contentsquare, c’est que j’adore apprendre. J’ai eu la chance d’être entourée de beaucoup de mentors à chaque étape. Notamment Mathias Lévêque le CTO au début puis Pierre Casanova, le Chief Revenue Officer. À chaque nouvelle phase de l’entreprise, c’est un peu comme si je m’arrimais à un autre bateau.

Pour durer en tant que leader, il faut constamment se dire que la vérité du jour n’est pas toujours celle du lendemain. Tu dois constamment remettre en question tes décisions, la stratégie, ton organisation, les manières de travailler…

Évoluer ne veut pas dire se renier ou échouer. Au contraire. Une organisation va chercher de nouveaux leaders quand elle a l’impression que les personnes en place restent bloquées dans leurs anciennes façons de faire. Il faut savoir se réinventer en permanence afin de pouvoir insuffler une énergie constante à tes équipes.

Chapitre 2️⃣ - 2016 à 2020 : Le changement de dimension

🔷 La 1ère levée de fonds : le début de l’internationalisation

Le 18 octobre 2016, on annonce une levée de fonds de 18 M$ en série A auprès du fonds Highland Europe, ce qui est énorme pour l’époque. Malgré nos premières années autofinancées, Contentsquare est très connu pour ses gros tours de financement successifs (NDLR : 42 M$ en 2018, 60 M$ en 2019, 190 M$ en 2020, 500 M$ en 2021 et 600 M$ en 2022, sur une valorisation à l’époque de 5,6 Mds$).

Cette injection d’argent sert 2 objectifs : 

• Développer la plateforme et tendre vers du multi-produits
• S’étendre à l’international

Je spoile mais, aujourd’hui, la moitié des clients de Contentsquare paient pour au moins deux produits et la France ne représente plus que 15 % du CA.

On commence par s’implanter au Royaume-Uni, qui doit servir de tremplin vers les US. C’est un premier électrochoc pour nous : les concurrents ont des fonctionnalités qui sont des prérequis obligatoires pour le marché et que nous n’avons pas encore. 

🔷 Le cultural fit comme levier business

C’est aussi à ce moment que l’on touche du doigt l’importance du cultural fit, une compétence clairement sous-estimée. Personnellement, je vais au Royaume-Uni un à deux jours toutes les deux semaines pour rencontrer des clients.

Je découvre que quand les Britanniques disent “Ah, it’s interesting !” ou “Lovely !”, cela veut en réalité dire… que ça ne les intéresse pas du tout ! Ils sont aussi plus à l’aise pour faire leurs retours par écrit plutôt qu’à l’oral. C’est une manière vraiment différente de capter le feedback.

J’ai adoré malgré tout cet aspect multiculturel de l’aventure. Je me rappelle m’être pris une claque phénoménale en faisant une partie de ma césure en Chine. C’est comme si cela avait ouvert une case dans ma tête. C’est d’ailleurs pour cette raison que j’avais tout de suite envie de repartir à l’étranger après mes études.

Rétrospectivement, cela m’a aussi aidé à mieux comprendre mes premières années à Paris, moi qui viens de Toulouse. Je me demandais toujours pourquoi les gens n’étaient pas aussi enthousiastes. Moi, quand je passe une trop bonne soirée, je dis “c’était incroyable !”. À Paris, c’était plutôt : “ouais, pas mal”.

D’ailleurs, on nous a fait lire The Culture Map d’Erin Meyer chez Contentsquare. Le business est avant tout une question de relations interpersonnelles. Je parle évidemment de différences entre un Français et un Américain… mais c’est aussi vrai dans ton rapport avec les dev’, surtout si tu as un profil plutôt business. 

Comprendre la culture de la personne t’aide vachement à augmenter ton niveau d’assertivité. Tu parles la langue que la personne en face de toi va pouvoir capter. Et tu vas mieux comprendre ce qu’elle te dit. C’est à double sens : comprendre et faire comprendre.

🔷 La métaphore du “chapeau de l’empathie et de la décision”

Ce qui m’a le plus aidé dans mon aventure chez Contentsquare ? L'empathie. 

Je disais tout le temps aux Product Managers de mon équipe : vous devez avoir deux chapeaux, celui de l’empathie et celui de la décision. Mais vous ne pouvez pas les mélanger. Soit tu es en train d’écouter le problème de la personne, soit tu es en train de lui expliquer la décision qui a été prise. 

Quand tu expliques la décision, ce n’est plus le moment de prendre du feedback. Il faut être assertif et convaincant. À l’inverse, quand tu as le chapeau de l’empathie, il ne faut pas essayer de commencer à vendre la décision. Ta posture, c’est juste d’écouter la personne.

Pour moi, en tant que leader, cela a été un vrai travail d’équilibre à trouver. Ne pas être constamment dans l’empathie pour arriver à prendre des décisions. Mais m’autoriser à être la personne très empathique que je pense être, alors que j’avais l’impression qu’un leader devait tout le temps être quelqu’un de très décisif. En un mot : être ferme sur les décisions et la direction tout en étant à l'écoute dans la mise en œuvre.

🔷 Le rachat de Clicktale : le pivot dans l’histoire de Contentsquare

Jon part aux US vers 2017 pour ouvrir un bureau sur place et je le rejoins près d’un an plus tard. Les débuts sont hyper durs. On est une quinzaine et on galère à signer nos premiers clients.

Le déclic se produit lors du rachat de notre concurrent Clicktale, officialisé le 1er juillet 2019. C’est une société israélienne qui fait l’immense majorité de son chiffre d’affaires aux États-Unis, avec des clients comme Disney, la chaîne de bricolage Home Depot ou l’opérateur T-Mobile.

Ils nous permettent d’accélérer énormément notre compréhension du marché. On commence alors un immense roadshow en passant des journées entières avec les 20 plus grands clients de Clicktale, pour voir comment les équipes utilisent le produit et rencontrer les dirigeants. Une sorte de retour à nos débuts quand on faisait du consulting !

Un travail nécessaire car le produit Clicktale a une énorme dette technique. Leurs équipes sont coincées pour innover. Il faut donc qu’on migre les clients le plus rapidement possible sur Contentsquare, ce qui implique de répondre à leurs cas d’usage existants.

Une des grandes leçons que j’en retire ? La plupart du temps, lors d’une acquisition, on ne rachète pas un produit. On sait d’emblée qu’on va devoir le reconstruire.

On rachète une base clients, même si ce n’est pas toujours la manière la plus efficace d’aller chercher du chiffre d’affaires. Mais, surtout, ce qu’on gagne, c’est de la connaissance utilisateur. C’est une accélération de fou de ta discovery sur de nouveaux marchés et de nouveaux cas d’usage !

🔷 Crise de légitimité : “Un moment déterminant de ma carrière”

C’est une période très très intense pour moi. Je suis toujours en charge de l’équipe produit donc je passe une semaine par mois à Paris, une semaine tous les trimestres à Tel-Aviv et le reste du temps à sillonner les US. Entre le rachat de Clicktale mi-2019 et le Covid début 2020, je ne passe aucune semaine entière chez moi ! Clairement, c’était dur. Mais on n’aurait jamais réussi l’intégration de Clicktale sans ça.

En parallèle, c’est une période où je suis énormément challengée sur mon job. Je pense que Jon et tout le board se demandent si je suis la bonne personne pour gérer le prochain cycle de la boîte.

Rappelons la situation. Du jour au lendemain, on double notre revenu annuel récurrent (ARR), nos clients deviennent pour moitié américains, on passe de 100 à 200 personnes dans l’équipe, de 90 % de Français à 50 % d'Israéliens et d’Américains… Un énorme choc.

C’est très difficile à vivre honnêtement. Je sens qu’ils se posent la question même si rien n’est dit ouvertement. Est-ce que c’est moi qui ne me sens pas légitime et donc qui renvoie cette image ? Ou est-ce que ce sont les autres qui ne me font pas sentir légitime ?

Il fallait que je prouve que j’en étais capable. Ce projet Clicktale a clairement été un énorme accélérateur et un moment déterminant de ma carrière. Il était vraiment difficile mais le fait que l’intégration se passe bien m’a permis d’acquérir la légitimité dont je manquais auprès du board. Il m’a donné confiance.

🔷 L’exemple de “Jon” l’autodidacte

Je pense que j’ai appris cette faculté de Jon. Contentsquare est sa 1ère expérience pro. Il n’avait même jamais fait de stage au préalable. Par contre, tout de suite il s’est entouré de personnes beaucoup plus capées. Il m’a donc poussé à faire de même.

Même si 3 éléments ne sont clairement pas évidents : 

• Savoir identifier quand il s’agit du bon moment de faire venir des profils senior

C’est toujours difficile de déceler quand ton équipe plafonne. Personnellement, tous les 3 mois, je me posais pour réfléchir à ce qui marche et ne marche pas. Afin de toujours être dans cette logique d’évaluation de ton orga.

• Donner envie à la personne de rejoindre le projet

Honnêtement, cela fait peur au début. Tu te dis : “Mais pourquoi ces gens qui ont 10 ou 15 ans d'expérience de plus viendraient bosser pour moi ?”. Personnellement, j’arrivais assez bien à vendre l’ambition de la boîte, l’énergie, ce qu’on allait construire ensemble.

• Faire de la place à ces personnes quand elles sont en poste

Enfin, il faut accepter que la personne sait mieux faire que toi. Ce qui n’a clairement  pas été le plus facile pour moi. Mais c’est crucial : si tu ne lui laisses qu’un tout petit périmètre, cela ne sert à rien d’embaucher de tels profils.

Chapitre 3️⃣ - 2020 à 2024 : L’hypercroissance de Contentsquare

🔷 La boucle infernale du recrutement durant le Covid

La pandémie représente une digitalisation à marche forcée pour les entreprises et donc une forte traction pour nous. C’est à cette période que s’enchaînent les gigantesques levées de fonds (500 M$ en 2021 puis 600 M$ en 2022 avec des fonds d’envergure comme BlackRock, Sixth Street ou SoftBank) sur des thèses de développement extrêmement rapide. Durant ces années, on est sur des taux de croissance supérieurs à 3 chiffres.

En conséquence, on nous demande de doubler la taille des équipes chaque année. Ce qui soulève de gros enjeux :

• Tu mets plus l’accent sur l’acquisition que sur le coaching et l’engagement des personnes en poste

Chaque manager passe en effet d’une à trois demi-journées par semaine à recruter. Forcément, c’est autant de temps qui n’est plus investi sur les projets et les équipes. Alors qu’en parallèle tout s’accélère et les attentes deviennent de plus en plus élevées.

• Tu fais statistiquement plus d’erreurs de recrutement

À moins d’avoir un processus très solide, quand tu recrutes à tour de bras comme ça, tu intègres des personnes que tu n’aurais pas dû embaucher. Et comme tu passes tellement de temps en recrutement, tu mets plus de temps à te rendre compte des erreurs de casting.

Autrement dit, tu passes beaucoup de temps à gérer de nouvelles personnes à un moment où les équipes ont le plus besoin de toi car les projets avancent très vite.

🔷 La remise en question du management

C’est à cette période que je me remets profondément en question sur la partie management. J’ai l’impression de passer mes journées à faire de la bobologie, à constamment gérer les problèmes des gens. 

On ne parle pas beaucoup dans l’écosystème du grand deuil que représente la perte du travail opérationnel. À la fin de mon aventure chez Contentsquare, il y avait deux couches de management entre les Product Managers et moi. J’amène d’ailleurs beaucoup mes équipes à réfléchir sur ce sujet car on confond souvent management et progression.

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