Le résumé de Continuous Discovery Habits (Teresa Torres)

La Product Manager Sarah Caruel, CPO chez Karnott, vient de lire le livre Continuous Discovery Habits de la célèbre conférencière et coach produit Teresa Torres. Voici sa fiche de lecture qu’elle partage volontiers à la communauté du Ticket, sur les 11 habitudes à adopter pour une discovery en continu.

💡 Découvrez toutes les fiches de lecture du Ticket ici 💡 

L’auteure: Teresa Torres

Teresa Torres a démarré dans le produit dès 1999 en tant que designer et développeur. Dès ses premières expériences, elle s’est rendue compte de l’importance de la place du client au sein de la conception produit.

En mettant progressivement en place des méthodes pour placer le client au centre des réflexions, elle a, au fil des années, développé une expertise autour de la recherche utilisateur et comment la mener à bien de manière continue.

Elle est devenue à ce jour une auteure reconnue, une conférencière très demandée et une coach pour les entreprises souhaitant progresser dans le domaine.

Le livre : Les 8 enseignements à retenir

1. Les 6 états d’esprit pour adopter les (bonnes) habitudes du livre 

  • Être orienté résultat (= outcome). C’est à la fois une habitude et un état d’esprit. C’est le fait de mesurer le succès non pas par le code ou les fonctionnalités que l’on sort (= outputs) mais par l’impact et la valeur que ces dernières ont pour les utilisateurs… et le business !
  • Mettre le client au centre. Les besoins business de l’entreprise (ex : maximiser ses revenus) sont parfois opposés aux besoins des clients (ex : amélioration de l’expérience). Alors que le but, au contraire, est de créer de la valeur client… qui générera de la valeur pour l’entreprise. 
  • Être collaboratif. Banir la pensée en silo et considérer que, pour des produits numériques, le travail doit se faire en équipes pluri-disciplinaires (on reviendra sur la notion de product trio).
  • Se servir de la visualisation. Mieux vaut dessiner qu’écrire ou parler. 
  • Être expérimental. Faire des hypothèses et aller les vérifier en permanence. 
  • Avoir l’esprit du travail en continu. Et non de l’esprit « projet ». En ce sens, la discovery n’est une tâche à faire au début d’un projet… mais tout au long de la conception du produit.

Revenons sur la définition de la discovery en continu donnée par l’auteur : 

Weekly touchpoints with customers

By the team building the product

Where they conduct small research activities 

In pursuit of a desired outcome

Petite traduction de ma part :

Des contacts hebdomadaires avec des clients

Par l’équipe chargée de construire le produit

Pouvant amener à de petites actions de recherche

Dans le but d’un résultat visé

2. La discovery n’est pas l’affaire d’une personne ou d’un métier, mais d’une équipe

La discovery ne doit pas se mener seul, mais en tant qu’équipe appelée le “product trio” (qui réfère souvent aux postes de product manager, designer et développeur).

De ce fait, lorsque l’on est face à un témoignage d’un client, on a plusieurs grilles de lectures et donc potentiellement trois visions des choses différentes. Un product manager ne tiquera pas sur les mêmes éléments que le développeur ou le designer.

Pour elle, les PM amènent une vision business, les designers une vision de parcours utilisateur et les ingés une vision technique.

Lorsque chacun met en commun sa vision de ce qui a été retenu comme essentiel, plusieurs opportunités différentes émergent. Et de ce fait, on arrive à un éventail plus large de façons de faire pour atteindre l’outcome, d’expériences à mener, et donc, posssiblement… plus de chances d’avoir un impact significatif !

Petit point définition, selon Teresa Torres :

  • La discovery concerne toutes les activités où l’on décide ce que l’on doit concevoir
  • La delivery réfère au travail de création de valeur que l’on crée pour l’utilisateur

3. Une bonne discovery n’empêche pas l’échec

La discovery n’est pas une expérience scientifique : on n’est pas là pour chercher une vérité absolue et comprendre tous les fondements du comportement de nos utilisateurs. Sinon cela prendrait des années – temps que nous n’avons pas lorsque l’on doit construire un produit.

Le jeu est de réussir à jongler entre le temps imparti, les moyens à disposition pour dérisquer au mieux une opportunité, en essayant de réduire au maximum la boucle de feedback. Si une bonne discovery n’empêche pas à 100% l’échec, elle a pour grand mérite d’éviter de se planter totalement.

4. Commencer par la finalité (= l’outcome) et trouver le bon résultat à atteindre pour donner un périmètre à la discovery

L’idée est de réussir à inverser totalement la tendance présente dans de nombreuses organisations : faire en sorte que les équipes produit n’aient pas comme mesure de succès la livraison de fonctionnalités, mais plutôt l’impact et donc les résultats (= outcomes) que ces fonctionnalités amènent.

Manager une équipe produit par le résultat permet de donner à ses membres de l’autonomie, de les responsabiliser et de leur permettre de vraiment prendre possession de leur domaine. (NDLR : voir les articles du Ticket sur les impact teams à ce sujet. Chez Meilleurs Agents ou chez Malt / Jobteaser).

Au lieu de fixer une roadmap de fonctionnalités, indiquer le but que l’on souhaite atteindre est nettement plus motivant et porteur de sens. Cela ne donne pas un faux sentiment de maîtrise.

Mais pour y arriver, il faut réussir à trouver les bons résultats (= outcomes) à atteindre pour qu’ils soient suffisamment significatifs en termes d’impacts pour que l’équipe arrive à se projeter. Afin d’aider à entrer dans cette mécanique orientée résultat, Teresa Torres propose de découper les résultats en différentes catégories :

Résultat BusinessMesure de la santé de l’entreprise : Croissance, rétention, churn, réduction de coûts, parts de marché, panier moyen… 
Résultat produit Mesure de la contribution du produit aubusiness : comportement client, NPS, …
Métrique de tractionUtilisation spécifique des fonctionnalités (taux d’utilisation, abandon en cours de parcours, ..)

La mise en place des bons outcomes à atteindre pour chaque équipe, doit se faire de manière collaborative entre le trio produit et le responsable produit (CPO, VP Product…).

Il est primordial que, lors de ces échanges, le responsable produit résiste à la tentation de lister des solutions. Au contraire, il doit donner le maximum d’entrants stratégiques à son équipe pour qu’elle puisse se projeter sur les résultats produits et les métriques de tractions qui leur permettront de contribuer à l’objectif de l’entreprise.

5. L’importance de dessiner afin de visualiser l’étendue des opportunités

À présent que l’équipe sait sur quel objectif elle doit travailler, elle peut se lancer dans la recherche d’opportunités.

Une opportunité est décrite par Teresa Torres comme : 

  • des besoins client, 
  • des souffrances,
  • ou des attentes collectives

Grâce à des contacts réguliers (interviews hebdomadaires), le trio sera en mesure de lister ces différentes opportunités.

L’outil présenté dans le livre est l’arbre d’opportunités et de solutions (c’est plus classe en anglais quand même : Opportunity Solution Tree).

A partir du moment où l’équipe a son objectif et a commencé à lister les opportunités récoltées, elle sera en mesure de démarrer l’arbre et donc de mettre en lien les opportunités avec le résultat auquel elle doit contribuer.

L’Opportunity Solution Tree aidera le trio produit à : 

  • Résoudre les tensions possibles entre les besoins business et les besoins clients 
  • Construire et maintenir une stratégie collective pour atteindre le résultat 
  • Adopter un état d’esprit continu (l’arbre est à mettre à jour au fur et à mesure des interviews) 
  • Avoir des cycles d’apprentissage plus rapides aidant à la prise de décision
  • Se mettre en confiance sur ce qui est à faire ensuite

6. Prioriser des opportunités et non des solutions 

Comparer des solutions entre elles n’amène souvent pas à des décisions qui apporteront le plus de valeur à l’entreprise. Certaines peuvent ne vraiment rien à voir entre elles et les gérer les unes indépendamment des autres peut diluer l’impact final.

Si certains PM lisent et se reconnaissent dans cette complexité de prioriser une liste à plat de fonctionnalités, les inputs de Teresa à ce sujet vous aideront grandement.

La stratégie du produit ne se passe pas au niveau des solutions, mais au niveau des opportunités car ce sont elles qui sont au plus proche du résultat visé et de l’objectif de l’entreprise.

Afin de prioriser des opportunités, on peut aisément les comparer car ce seront les mêmes questions qui se poseront pour chacune : 

  • Point de vue client : à quel point le besoin est-il important ? Est-ce une souffrance qui mérite d’être adressée rapidement ? 
  • Taille de l’opportunité : combien de clients cela concerne-t-il ? A quelle fréquence ?
  • Etat de l’art sur le marché : est-ce que cette opportunité pourrait amener un changement sur notre positionnement ? Est-ce que cela nous rendrait différenciant ? 
  • Interne à l’entreprise : quel serait l’impact de chaque opportunité sur l’entreprise ? Sur une équipe ?

Il faut voir la décision de priorisation comme une mesure actée à un instant T mais pas forcément définitive. Il faut rester ouvert et flexible là-dessus plutôt que de vouloir s’empresser à arriver à une solution. Avec le temps, les usages et les comportements des utilisateurs peuvent en effet évoluer.

La plus grande difficulté dans l’exercice ? Savoir quand on a assez de données pour décider, afin de ne pas rester bloqué dans la recherche (qui peut être éternelle).

7. Tester des hypothèses et non des solutions

Dans l’Opportunity Solution Tree, présenter une idée de solution en une phrase n’est que le début de la réflexion. Résumer une solution en quelques mots permet aux interlocuteurs de se positionner uniquement en réaction par rapport à cette idée, sans pouvoir aller plus loin.

Pour ne pas tomber rapidement dans le piège du “cette idée est bonne, faisons-là” (ou l’inverse), il est nécessaire d’expliciter précisément ses idées lorsque l’on présente une potentielle solution : comment cela pourrait se réaliser ? Qui sont les acteurs qui entrent en jeu ? Quel est le parcours de chacun ?

Cela permettra de faire apparaître qu’il n’y a sûrement pas qu’un seul moyen de réaliser cette solution. L’outil proposé dans le livre est la représentation du parcours utilisateur via le story mapping.

Le but est de mettre en avant les différentes actions des utilisateurs. Puis, pour chaque solution, de mettre en évidence les hypothèses qui ont été faites.

Les différentes catégories d’hypothèses que l’on peut faire : 

  • Désirabilité : est-ce que nous arriverons à en tirer de la valeur ? 
  • Viabilité : aurons-nous un bon retour sur investissement ? 
  • Faisabilité : pouvons nous le développer ? Est-ce réaliste ? 
  • Utilisabilité : est ce que les utilisateurs arriveront à leur fin ?
  • Éthique : est ce que cette solution peut engendrer des effets néfastes ?

Pour aider à trouver des hypothèses, Teresa propose une technique : le Pre-Mortem. L’idée est de s’imaginer dans un futur où la solution existe mais n’apporte pas le résultat escompté.

Tester ensuite ces hypothèses au lieu des solutions permet donc de lever les doutes avant même d’investir dans la construction du produit. C’est généralement bien plus rapide à mettre en place pour avoir des résultats que de tester avec un POC.

Rappelons-le : c’est humain de vouloir rapidement passer à la phase de solution et de delivery. Mais moins on passe de temps sur une idée, moins on se sentira émotionnellement investi dedans et plus on sera pragmatique. Autrement dit, plus on éliminera rapidement l’idée si les résultats des hypothèses montrent que ce n’est pas la bonne direction à prendre.

8. Plus communiquer sur la recherche effectuée que ses conclusions

Un super conseil pour les équipes produit à qui on demande souvent de partager leurs livraisons et les fonctionnalités à venir (roadmap, plan de release, backlog…) :

  • Partager aux parties prenantes ou leaders l’arbre d’opportunités,
  • Leur montrer le résultat attendu,
  • Comment les opportunités ont été priorisées,
  • Les story mappings expliquant les solutions,
  • Et les résultats des différents tests d’hypothèses…

Cela permet clairement d’élever le dialogue et d’embarquer ses parties prenantes dans la réflexion. S’ils souhaitent (et souvent c’est pour cela qu’ils viennent à la rencontre des PM ;)) partager leur bonne idée à développer, et bien à vous de la replacer dans tout votre contexte, de les questionner sur leurs attentes, à quel résultat cela peut contribuer et de les amener dans une démarche à plus forte valeur ajoutée de co-création !

L’idéal est vraiment de montrer les documents de travail, de le coéditer au fur et à mesure de la discussion pour que cela soit bien visuel et favorise la collaboration.

Mon avis personnel

Ce livre est une mine d’or de conseils, approches et retours d’expériences qui feront qu’en le lisant, vous aurez vraiment l’impression d’être dans une session de coaching en direct avec Teresa Torres.

Les outils mis à disposition sont simples, illustrés, et surtout la méthode n’est pas balancée comme “voici exactement ce qui doit être fait et comment” (comme on peut le voir avec certains framework). C’est avant tout un état d’esprit : il faut garder en tête que le principal, c’est de construire un produit ou un service que veulent et aiment les clients.

L’approche est vraiment saine et il n’y a aucun tabou. Oui, il existe une version idéale de comment pourraient se passer les choses : un accès facile et naturel au client, des leaders qui donnent une totale autonomie à leurs équipes, avoir dans son équipe un designer et un développeur pour accompagner le Product Manager… Mais sont aussi mis en avant des cas où ces conditions ne sont pas réunies. D’autant que ce n’est pas parce que l’on n’est pas dans cette situation idéale qu’il ne faut pas oser le faire.

  • Vous n’avez pas accès en direct à vos clients ? Aidez-vous de votre pôle Customer Success, Support et de votre entourage personnel.
  • Votre leader ne vous laisse pas d’autonomie pour faire de la discovery ? Commencez par de petites actions, montrez les résultats et les bénéfices. La confiance et l’autonomie viendront.
  • Vous n’avez pas de designer ? Cherchez dans l’entreprise une personne qui a de l’appétence pour l’expérience utilisateur, ou est très portée sur ce que vivent vos clients.
  • Aucun de vos développeurs ne juge pouvoir se rendre disponible pour vos activités de recherche ? Commencez des interviews, montrez le contenu et demandez leur avis. Cela pourra les aider à s’immiscer dans la recherche à vos côtés.

Une fois que l’on a ces outils en main, il n’y a qu’une chose à faire ensuite : oser !

Ce que j’ai apprécié aussi dans cet ouvrage, c’est l’humilité dont il fait preuve. La méthode et les outils résultent de plusieurs années d’expériences professionnelles à mettre le client au centre des préoccupations. A voir que les besoins de l’entreprise peuvent s’y opposer.

Et que pour y arriver, il ne faut pas être une rockstar ! La personne qui trouve l’idée incroyable qui va tout révolutionner. Non. Ce qui est vraiment mis en avant comme facteur clé de succès, c’est qu’il faut être dans un état d’esprit où on va forcément se tromper à un moment.

Il faut être prêt à accepter, le plus rapidement possible, que ce que nous avons imaginé comme LA solution parfaite sera un échec. Que, dès qu’on a l’idée, au lieu de s’imaginer comment la mettre en place dans le produit, et donc commencer à en tomber amoureux, mieux vaut réfléchir à comment cette idée, une fois mise en place, pourrait être un échec.

C’est cette remise en question permanente qui permettra de prendre les décisions les moins risquées, en investissant le moins d’argent pour un maximum d’impact positif pour le produit et donc le business. 

Enfin, je pense que ce livre est vraiment riche car il peut s’adresser à la fois aux membres d’une équipe produit pour les aider à mettre en place les outils adéquats, qu’aux leaders pour les éclairer sur comment animer leurs équipes et les coacher pour démarrer de la recherche continue.

De très bons conseils sont donnés sur les questions à poser en interview, mais aussi sur comment s’organiser pour faire en sorte de rencontrer ses clients de manière hebdomadaire. Pour les objectifs à confier à ses équipes, des questions types sont données si le trio produit ressent le besoin d’avoir plus d’informations de la part de leur leader. 

Chaque chapitre se conclut avec une section “les anti-patterns à éviter” : très instructif aussi d’avoir, après la version quasiment idéale ou un retour d’expérience souvent très positif, une version plus nuancée de comment cela pourrait mal se passer. Et parfois, on se rend compte que l’on est déjà tombé dans un piège ou que l’on en est proche, et cela permet de réellement se mettre en phase d’apprentissage.

Bref, vous l’aurez compris, je recommande se livre les yeux fermés, c’est vraiment comme avoir un coach avec soi (et même Marty le dit alors c’est que ça doit être vrai ;))

Pour aller plus loin

Pour bien comprendre le rôle d’une équipe produit :

Pour comprendre encore plus pourquoi cette continuous discovery est un outil indispensable pour les équipes produit :

Pour savoir poser des questions qui amèneront des opportunités de qualité, ou lorsque l’on cherche des suppositions :

Pour faire le lien entre l’opportunity solution tree et une roadmap.

Et enfin, une interview de Teresa Torres avec Axel Sooriah et Chloé Martinot :

Le livre : Infos pratiques

Titre : Continuous Discovery Habits

Auteure : Teresa Torres

Langue : Anglais

Date de sortie : Avril 2021

Volume : 244 pages

(En cliquant sur la couverture, vous arriverez sur la page de l’éditeur. Et non chez qui vous savez… déso Jeff)


A propos de Sarah Caruel

Je suis actuellement CPO chez Karnott, où notre mission est d’accompagner au quotidien nos clients du monde agricole et viticole dans la gestion de leur parc matériel et de suivre leurs travaux de manière automatisée, sans avoir recours à la saisie manuelle.

J’ai commencé à mettre le nez dans le produit en 2014, en travaillant dans des grands groupes (français et internationaux). Mes expériences sont majoritairement sur des postes concrets dans l’exécution produit (PO, PM), puis j’ai commencé à faire du conseil (coaching et formation) avant de prendre place chez Karnott.

Ce qui m’anime quotidiennement sont l’autonomie et le champ des possibles toujours plus large chaque jour, les beaux défis à relever, et de pouvoir m’entourer d’une équipe avec qui transformer ces défis en beaux succès et apprentissages.


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