“Chez Airbnb, nous nous sommes débarrassés de la fonction Product Management traditionnelle… mais pas des personnes qui aident à piloter le produit” - Les 10 propos chocs de Brian Chesky dans le podcast de Lenny Rachitsky

Brian Chesky, le cofondateur d’Airbnb, s’est épanché en novembre 2023 au micro du podcasteur américain (et ex-collègue) Lenny Rachitsky - son épisode le plus visionné à ce jour. Une interview certes ancienne mais truffée de propos iconoclastes sur le produit et le leadership. Une intervention incontournable dont voici la synthèse.

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Ce que tu vas apprendre dans ce résumé de l’interview de Brian Chesky chez Lenny Rachitsky : 

1 - La fusion du métier de Product Manager et de Product Marketer chez Airbnb

2 - Comment expliquer la frustration des designers

3- Le passage d’une planification trimestrielle à une roadmap sur deux ans

4 - Comment Airbnb est tombée dans la bureaucratie

5 - Pourquoi Airbnb n’a pas de Chief Product Officer (enfin, si, c’est Brian in the kitchen)

6 - Ce que sous-entend vraiment la notion de Founder mode (= l’importance donnée aux détails)

7- Pourquoi Airbnb a unifié l’UX Writing avec la rédaction marketing

8 - La technique du “ajouter un zéro” pour tirer le meilleur de ses équipes

9 - Le paradoxe du “s’impliquer plus = avoir plus de temps libre”

10 - L’importance de garder un état d’esprit de débutant tout au long de sa vie 

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1. La fusion du métier de Product Manager et de Product Marketer

En résumé : Brian Chesky a restructuré la fonction produit en l’élargissant au marketing produit. L'idée : Vous ne pouvez pas construire un produit sans savoir comment en faire la promotion.

L'intervention avait fait grand bruit. En juin 2023, Brian Chesky lance lors de l’événement pour les designers Config, organisé par Figma, que Airbnb s’est débarrassé de la fonction Product Management traditionnelle. Tonnerre d’applaudissement dans la salle (!).

Au micro de Lenny, devant une audience cette fois plutôt de Product Managers, il précise : 

“Nous ne nous sommes toutefois pas débarrassés des personnes qui aident à piloter le produit. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons combiné ce qu'on pourrait appeler les responsabilités “en entrée” (inbound) de développement produit des Product Managers avec les responsabilités “en sortie” (outbound) du Product Marketing”.

L’idée de base ? “Vous ne pouvez pas construire un produit sans savoir parler de produit ni sans être expert de son marché”, assure Brian Chesky.

Sous-entendu, les Product Managers à la sauce Airbnb doivent s’intéresser à la distribution de leur produit dès sa conception.

“Beaucoup d’entreprises disent qu’elles ont essayé de livrer un produit mais que cela n’a pas marché, illustre-t-il. Sans se demander si le problème vient d’un mauvais produit, d’une mauvaise stratégie ou d’une mauvaise exécution. Le produit était peut-être excellent mais il n’y avait juste pas de plan de distribution. Si vous construisez un excellent produit mais que personne ne le sait, avez-vous vraiment construit un produit ?”

Cela nous a fait penser à Yousign qui vend ses produits… avant de les concevoir !

Deuxième évolution : le transfert d’une grande partie des fonctions de “program management” que pouvaient effectuer les Product Managers (Coordination inter-équipes, Gestion des dépendances, planification et roadmapping, Communication avec les parties prenantes etc.) vers un vrai rôle de Program Manager.

Troisième évolution : des équipes de Product Managers (ou Marketers, c’est identique désormais dans la bouche de Brian Chesky) réduites mais plus seniors et donc avec plus de responsabilités.

2. Comment expliquer la frustration des designers

En résumé : “Ce n’est pas une question de personnes (= les PM) mais plutôt de façon de travailler ensemble”

Après cette mise au point, Brian Chesky revient sur un autre élément de la conférence Figma qui devrait interroger les Product Managers : pourquoi les 5 000 designers de la salle ont applaudi à l’annonce de l’élimination de cette fonction ?

“Si j'avais dit que j'éliminais la fonction engineering, personne n'aurait applaudi. C'était spécifiquement cette fonction-là. Je ne parle pas au nom de tous les designers mais, à mon avis, pour discuter avec beaucoup d’entre eux, ce n’est pas une question de personnes mais plutôt de façon de travailler ensemble”, explique-t-il.

Selon lui, les Product Designers de la Silicon Valley sont très frustrés par le processus de développement produit, qui les placent souvent en bout de chaîne.

“Ils font plus de l’administration de design que du vrai travail de design. Comme s’ils devaient rattraper les choses avant qu’elles ne sortent au lieu de vraiment faire partie du processus de conception. Ce qui n’est pas seulement mauvais pour le design mais pour tout le monde car cela empêche de faire les meilleurs produits”, assure celui qui a un background de designer industriel.

En précisant d’ailleurs que les Product Managers chez Airbnb ne contrôlent pas le design (ou les ingés) mais doivent manager par l’influence.

3. Le passage d’une planification trimestrielle à une roadmap sur deux ans

En résumé : Airbnb travaille désormais avec un roadmap roulante de 2 ans, mise à jour tous les 6 mois. 

Autre bouleversement chez Airbnb : l’abandon des cycles de planification tous les trimestres. Aujourd’hui, il ne s’agit plus que d’une revue budgétaire qui ne prend qu’une semaine ou deux aux équipes.

À la place, Brian Chesky a mis en place une roadmap stratégique sur deux ans, mise à jour tous les six mois, en fonction des grandes releases de mai et de novembre, mais aussi des changements majeurs (ex : guerre en Ukraine). “Nous ne faisons même plus vraiment de plan annuel”, confie-t-il. 

Un fonctionnement qui rappelle le modèle mis en place par BlaBlaCar. Et qui permet de penser chaque release comme le nouveau chapitre d’une histoire ou le nouvel épisode d’une série.

Dans ce cadre, le cheminement produit détonne :

“Une des premières choses que nous faisons quand nous travaillons sur un lancement, c’est de déterminer l’histoire que nous voulons raconter. Cette histoire va souvent dicter le produit. Car, au final, c’est cette histoire que vous allez raconter à vos utilisateurs. Cette histoire va également être utile pour développer un produit globalement cohérent”, indique-t-il.

Conséquence : à l’exception des projets d’infra, il n’est pas possible de livrer quelque chose qui n’est pas dans la roadmap.

On retrouve ici la composante product marketing avec des PM qui vont travailler directement sur ces ressources de mise sur le marché (démos, vidéos, points de contact avec les clients, narratif etc.).

Dans les sections suivantes, Brian Chesky raconte l’origine et les raisons de ce vaste chamboulement interne chez Airbnb.

4. Comment Airbnb est tombée dans la bureaucratie