Être Senior Product en 2027 : quelles nouvelles attentes ?

Nouvelles compétences recherchées, nouvelles exigences de recrutement, nouvelles organisations avec l’IA… La 2e édition de la Senior PM Night co-organisée avec Pennylane le 10 septembre dernier dans leurs locaux avait l’ambition d’aider à se projeter dans la suite de sa carrière. Synthèse de 7 passages importants à retenir, issus des échanges avec les leaders produit de Alan, Alma et Pennylane.

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📌 Ce que tu vas apprendre dans cette synthèse de la Senior PM Night :  1 - Adopter / Explorer / Pionnier : le framework de maturité IA de Pennylane 2 - Alan repousse l’ajout d’une nouvelle couche de management grâce à l’IA 3 - Quand Alma crée justement un nouveau niveau de management  4 - Recrutement : quelles nouvelles compétences nécessaires ? 5 - Des PM qui poussent en prod ? “Plutôt non” chez Alma et Pennylane 6 - Chez Alan, la fin du trio… et la généralisation des “Product Builders” (vs PM) 7- Le renouveau des juniors dans les équipes produit ?

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Un mot sur les intervenants : 

> Laura Peccia-Galletto

• 🏷️ Chief Product Officer depuis 3 ans d’Alma (solution de paiement qui permet de régler ses achats en plusieurs fois)
• 🏢 Création en 2018 et rentable depuis 2025 (25 000 commerçants partenaires dans une dizaine de pays en Europe, +100 M€ d’ARR et 35% de croissance en 2025)
• 📋 Ex-directrice du produit de Meetic puis CPO / co-CEO de Videdressing, revendu à Leboncoin

> Thomas Rolf

• 🏷️ Chief Product Officer d’Alan (assurance santé)
• 🏢 Création en 2016 (valorisation > 5 Mds€, +800 M€ d’ARR, +1M de membres en 🇫🇷, 🇧🇪, 🇪🇦, 🇨🇦 et 🇸🇳)
• 📋 Début de carrière product dans la Silicon Valley puis 3 ans à Londres chez Facebook, avant de rejoindre Alan en 2018

> Emmanuel Hosanski

• 🏷️ Head of Product de Pennylane (gestion financière et comptabilité)
• 🏢 Création en 2020 (valorisation > 3,5 Mds€, +800K entreprises clientes)
• 📋 4 ans chez ManoMano (Product Director) avant Pennylane en 2022

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1 - Adopter / Explorer / Pionnier : Le nouveau framework de maturité IA chez Pennylane

Comment accompagner l’adoption de l’IA au sein de ses équipes ? Chez Pennylane, cet enjeu est géré avec notamment 2 outils : 

• L’intégration d’une dimension IA au sein des OKR individuels et des parcours de carrière

Écrire noir sur blanc des exigences en termes d’utilisation de l’IA, que cela soit au niveau des objectifs trimestriels (OKR) ou de progression professionnelle (parcours de carrière), envoie indéniablement un signal sur ce qui est attendu de la part de l’organisation.

Il peut s’agir seulement d’explorer tel cas d’usage ce trimestre ou d’apprendre à prototyper avec l’IA par exemple. Mais cela force les équipes à mettre le pied à l’étrier et à y consacrer du temps.

• La mise en place du framework Adopter / Explorer / Pionnier

En parallèle, il fallait traiter l’inquiétude, légitime chez certaines personnes, de ne pas savoir ce qui était clairement attendu en termes d’investissement en IA. D’où la création d’un framework qui définit 3 types de posture par rapport aux sujets IA :

🌱 Profil “Adopter”

Le niveau “minimum” attendu chez Pennylane : 2h / semaine consacrées à l’IA avec la mise en place dans son quotidien des usages déjà validés par l’orga.

🔎 Profil “Explorer”

Un investissement compris entre une demi-journée et un jour entier par semaine pour découvrir des cas d’usages plus poussés sur la recherche utilisateur, le Go-to-Market, les rituels produit etc. 

L’idée : essayer des changements de pratique qui seront, en cas de succès, documentés et industrialisés au sein de toute l’organisation - puis utilisés par les adopters.

🎖Profil “Pionnier”

Le 3e et dernier niveau relève de ce qui est appelé en interne les focus bets, les paris stratégiques qui nécessitent un investissement plus important.

Exemple : expérimentation d’une équipe resserrée avec un ou une Product Manager ou Designer qui va jusqu’à pousser en prod’. Ou, à l’inverse, des ingés qui vont prendre à leur compte des enjeux produit, comme nous l’avons vu chez Doctolib. Une posture de défricheur.

2 - Comment Alan repousse la création d’une nouvelle couche de management grâce à l’IA

Chez Alan, on est un peu allergique à la hiérarchie et au middle management”, lance d’emblée Thomas Rolf, son CPO.

Actuellement, l’équipe Product & Tech se compose de 250 ingénieurs, 50 profils Data et une trentaine de Product / Design / Ops. Avec l’objectif d’atteindre les 500 personnes au total d’ici la fin de l’année.

L’équipe est répartie entre 20 “product areas”, des départements (ou tribes) qui contiennent entre 2 et 5 squads, le plus autonomes possibles. Soit une cinquantaine de squads en cumulé.

L’enjeu de leadership qui se pose chez Alan ?

Comment passer de ce ratio de 1 manager pour 20 personnes, à 1 pour 30 voire 40. “On essaie de pousser au maximum pour ne pas ajouter de couche de management supplémentaire, notamment avec de bons agents IA et une culture de l’écrit”, témoigne le CPO de la licorne de santé. Jusqu’où cela tiendra-t-il ? C’est l’interrogation du moment.

La pratique radicale de l’asynchrone et de l’écrit, élément clé de la méthode de travail chez Alan, fait figure de super pouvoir à ce titre. Exemple : tous les mercredis, l’ensemble des 900 salariés publient ce qu’ils ont fait durant la semaine et ce qu’ils envisagent de faire, ainsi que leurs problèmes et points de blocage.

J’ai un agent qui passe à travers les équipes et qui m'aide à voir les choses qui vont bien et les zones de vigilance où il y a peut-être besoin de mon aide. Historiquement, l’accès et la structuration de cette information aurait nécessité un·e chief of staff ou du middle management”, illustre Thomas.

Autre exemple avec ses one-on-one (entretien individuel de performance, si le jargon te picote) : un agent l’aide à les préparer puis un autre le coach sur ce qu’il doit mieux faire en tant que manager.

Je ne travaille plus que dans mon dossier “Second Brain” dans Claude Claude désormais, poursuit-il. Tous les soirs, il ingère tout le contenu de ce qui s’est passé chez Alan sur les 24 dernières heures et range toutes les informations importantes dans les bons fichiers. Ainsi, dès que je commence un projet, j’ai déjà accès à toute cette mémoire.”

Le gain ? “Je ne saurais pas estimer si c’est 5 % ou 30 %. Néanmoins, je sais que si je perds ce fichier, je ne me sentirais vraiment pas bien. C’est quand même la preuve que ça marche”, sourit-il.

3- …Quand Alma crée justement un nouveau niveau de management 

Apportons de la nuance au point précédent en évoquant le cas Alma… qui vient pour sa part d’ajouter un niveau de management ! Comme quoi, il faut de tout pour faire un monde.

La situation de départ ? Une organisation très plate avec un Head of Product et 6 Product Managers. L’avantage : une communication fluide entre les strates. Le problème : peu de perspectives pour les Product Managers, avec la blague en interne de la “chute dans l’escalier” de son supérieur pour espérer avoir une promotion.

En janvier 2026, la réorganisation est enclenchée : 

• Passage de 6 à 9 squads

• Création de “Tribes” avec le regroupement de 2 à 4 squads, créant ainsi des chemins de progression intermédiaires avec leurs nouveaux responsables, les “Group Product Managers”, ainsi que leurs équivalents côté ingé. Des postes occupés par d’anciens Senior Product Managers.

On a créé ces nouveaux rôles uniquement car cela avait du sens pour l’organisation, précise toutefois Laura, la CPO. On voulait étendre la surface produit et, mécaniquement, cela a créé des aspirations et des opportunités”.

• Mise en place d’une voie de contributeur individuel (Junior > Confirmé > Senior > Staff > Principal) avec un parti pris fort sur les grilles de salaire : ces derniers sont aussi bien payés que la première moitié de la voie managériale. Pour éviter que des personnes ne se retrouvent à faire du management par défaut !

4 - Recrutement Product : les critères qui restent… et les nouvelles compétences recherchées

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