François de Bodinat : “Le rôle de CPO est difficile… mais pas pour les raisons dont on parle généralement”

François de Bodinat, l’ex Chief Product Officer de la scale-up de crédit instantané Younited, vient de publier un livre sur la réalité méconnue du rôle de leader produit : Leading Product, The Hard Trade-offs. Un petit manuel qui brille par son honnêteté et ses enseignements tirés de la vraie vie, loin du théâtre de Linkedin. Entrevue avec ce leader d’une vingtaine d’années d’expérience, depuis ses nouveaux bureaux irlandais au sein du prestigieux cabinet Oliver Wyman.

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📌 TL;DR – Ce que tu vas apprendre dans cet article : 1- CPO, c’est gérer son équipe produit… mais aussi et surtout le Comex 2- « Judgment is the job » – Aucun framework ne prendra une décision difficile à votre place 3- Les clients ne portent pas les conséquences de leurs demandes 4- La politique fait partie du job, rien ne sert de la combattre 5- Parler la même langue : de la squad au Comex, tout doit être traduit en euros

Bonjour François. D’où vient l’idée de ce livre ?

François de Bodinat : Quand je suis rentré en France il y a 4 ans, pour prendre la direction produit de Younited, j’ai été assez impressionné par l’hyperactivité de la communauté produit. Pourtant, j’ai aussi été rapidement frappé par le décalage entre ce que je lisais sur Linkedin et entendais aux conférences ou dans les podcasts et ce que je vivais en vrai.

À titre d’illustration, j’avais envoyé la vingtaine de Product Managers de mon équipe dans une boîte de formation produit assez connue en France pendant 2 jours. En rentrant, je me suis fait la réflexion : “Non mais on n’a pas parlé une fois de business, de vente, de négo…” Autant de sujets que je vivais tous les jours au sein de mon Comex.

Plus globalement, je trouve qu’on ne parle jamais dans les bouquins de toutes les frustrations que l’on vit réellement en tant que leader produit au-delà des enjeux tech : la politique, les arbitrages difficiles, les contraintes liées à la réglementation…

Tu as donc écrit le livre que tu aurais aimé lire à cette époque ?

François de Bodinat : Exactement. Quelque chose de plus honnête sur la réalité du job. Car quand tu es Chief Product Officer, tu as en réalité 2 équipes à gérer :

• l’équipe produit naturellement
• mais aussi et surtout tes collègues au Comex

Évidemment, tu ne manages pas ces derniers. Mais il faut faire le pont pour traduire la vision produit en business et la vision business en produit. Chez Younited, on était 20 personnes dans le Comex étendu et, avec le CTO, nous étions les seules personnes tech.

Avec ce que cela implique en termes de décalage sémantique : on parlait au début de fonctionnalité, de roadmap, de backlog… Alors que les autres parlaient de revenus, de coûts, de projection de conversion, avec des tableaux Excel très avancés.

On a donc beaucoup travaillé pour nous rapprocher et ce livre, c’est en effet ce que j’aurais aimé avoir sous la main quand je suis arrivé, pour me sentir moins seul. Car oui, le rôle de CPO est difficile mais pas pour les raisons dont on parle généralement.

“C’est mon rôle de CPO : prendre les décisions par nature compliquées voire impossibles.”

Dans notre résumé du livre, on t’a comparé à Orelsan. Pour ta capacité à enchaîner les punchlines, mais aussi pour ton honnêteté à parler sans pudeur de tes échecs beaucoup plus que de tes réussites. Pourquoi ce choix ?

François de Bodinat : C’est très vulnérable en effet comme bouquin. Quand tu écris un livre, il y a globalement deux approches. 

Soit tu le fais dans le but de faire des workshops, des conférences et du consulting derrière. Bref, le livre est un média pour te faire connaître et vendre tes services. Dans ce cas, tu fais un livre 100 % optimiste. Ta promesse, c’est de dire qu’en suivant ta méthodologie, les lecteurs vont avoir le même succès.

Et ce n’est pas une critique : il existe de très bons bouquins produit en France ou à l’étranger de ce type. Je dis juste que tu as une contrainte dans ce cadre : tu ne peux pas être 100 % honnête. Tu ne peux raconter que des choses qui marchent, sinon, cela va à l’encontre de ton business.

Il n’y a qu’à regarder Linkedin pour avoir l’impression d’être un looser. Tout le monde y réussit – alors qu’il ne s’agit bien souvent que de bullshit.

Moi, l’avantage, c’est que je ne veux pas en faire mon métier. Je reste plus que jamais opérationnel dans le produit. Par conséquent, je peux être plus transparent. 

Après, pour raconter la vérité, tu as l’option de critiquer ta boîte et le système. Ce n’était pas mon angle. J’avais pour règle de ne critiquer aucune des boîtes dans lesquelles je suis passé. S’il y avait des critiques à faire, elles étaient sur moi et sur moi seul.

Parle-nous de cette notion d’arbitrage (trade-offs) qui est le cœur du livre. Pourquoi ce sujet ?

François de Bodinat : Pour l’anecdote, le bouquin a failli s’appeler “Judgment is the Job”. Le jugement est vraiment le point central. 

Chez Younited, j’avais des Head of Product qui étaient très autonomes dans leurs prises de décision. D’ailleurs, 3 sont devenus CPO depuis. Ils ne venaient me voir que pour les décisions qui n’étaient pas évidentes à prendre. C’est mon rôle de CPO : prendre les décisions par nature compliquées voire impossibles.

Tu as un exemple ?

François de Bodinat : Chez Younited, on a par exemple dû trancher entre la migration du Portugal vers une nouvelle plateforme pour lui permettre l’accès à de nouvelles fonctionnalités pour débloquer une croissance future ou le lancement d’une nouvelle ligne business en Italie. Des arbitrages comme celui-là, on en a tous les mois si ce n’est toutes les semaines.

Là, en l’occurrence, on était en phase d’introduction en Bourse, avec la volonté de devenir rentable le plus rapidement possible. L’impact business immédiat était très important et donc c’est l’Italie qui a été priorisée.

Peu importe la décision ici. Ce qui est important de comprendre, c’est comment tu la prends. Car si tu fais constamment le choix de ce qui rapporte rapidement de l’argent, tu laisses tes petits pays de côté et ils n’auront jamais l’occasion de rattraper le reste du carrosse. 

Comment as-tu fait dans ce cas ?

François de Bodinat : Cela a été de grosses discussions. Tu te retrouves dans la même pièce avec les CEO du Portugal, de l’Italie et de Younited et il faut prendre une décision. Et ça, il n’y a aucun framework qui va t’expliquer comment faire. C’est politique, c’est humain, c’est stratégique.

Personnellement, j’ai essayé de créer beaucoup de transparence afin que les parties prenantes autour de la table comprennent le pourquoi, traduit dans un même langage.

Et on a voulu créer une forme d’équilibre en disant : “OK, on fait l’Italie aujourd’hui. Mais on se rappelle que la prochaine fois, on investira sur le Portugal pour ne pas qu’ils prennent du retard”.

Parfois on va t’en vouloir. Parfois, tu devras assumer des choix qu’on t’a imposés. Dans tous les cas, tu devras vivre avec les conséquences. Ce n’est pas une question de bonne ou de mauvaise décision. Il y a juste une décision.

Tu ne peux pas empêcher la politique et je pense qu’il ne faut même pas essayer. C’est propre au système qui reste profondément humain. »

Porter les conséquences de ses décisions. C’est une notion que tu répètes beaucoup dans le livre.

François de Bodinat : Je dis notamment que les clients ne portent pas les conséquences. Dit autrement, tu ne peux pas faire tout ce que les clients demandent car ils n’ont pas conscience des conséquences.

Je donne un exemple : un client sur Younited va te demander d’enlever toutes les vérifications en amont de sa demande de crédit, comme envoyer ses trois derniers bulletins de salaire. Sauf que si on ne fait pas ça, on prend d’une part un risque réglementaire. Et deuxièmement, on va augmenter notre taux de défaut de crédit donc tu peux mettre ton business en danger. 

On dit souvent qu’il faut écouter le client. Certes. Mais il n’est pas dans ton entreprise. Ce n’est pas son problème de savoir si tu es rentable ou non ! Il ne peut donc pas dicter ta roadmap. C’est toi qui paie les conséquences, pas le client.

Tu évoques aussi beaucoup la gestion des parties prenantes et la politique, qui est un des grands angles morts quand on évoque le leadership produit…

François de Bodinat : Alors que c’est essentiel ! Les fameuses discussions dans le couloir juste avant le point sur la roadmap ou la priorisation de la stratégie, qui font tanguer la balance.

Tu auras beau venir avec ton framework de priorisation chiadé, tu vas te retrouver parfois dans des cas où on met la prio sur un pays parce qu’un responsable a fait du sport avec le CEO quelques semaines auparavant.

Tu ne peux pas l’empêcher et je pense qu’il ne faut même pas essayer. C’est propre au système qui reste profondément humain. Toutefois, tu peux faire en sorte que chaque décision et les conséquences que cela implique soient claires pour tout le monde.

Notamment en ramenant la discussion à quelque chose de mesurable en euros, ce qui est possible dans la grande majorité des cas. Ce qui permet de juger combien coûte grossièrement chaque idée et ce qu’elle peut potentiellement rapporter. Donc de les comparer facilement.

Pas obligé de commencer par l’idée la plus rentable. C’est un choix. Il faut juste être transparent et les CPO ont un énorme rôle à jouer à ce moment. C’est la personne qui va justement faire cette translation entre l’investissement tech et les conséquences business.

Tu insistes beaucoup aussi dans le livre sur les façons de propager une culture business au sein des équipes produit. Tu peux nous en dire plus ?

François de Bodinat : Il y a plusieurs techniques. D’une part, le développement de soft skills. 

Par exemple, faire participer les Product Managers aux appels des commerciaux. Quand ton Product Marketing Manager se fait raccrocher au nez par un client parce que sa proposition de valeur n’est pas claire, je te promets qu’il va retourner à son bureau et tout de suite revoir les messages sur le site Web !

Après, avec Arnaud Collin qui était VP Produit, on a bossé sur une initiative très actionnable. On a pris la quinzaine de KPI les plus connus chez nous au produit : la conversion d’un funnel, la réduction du temps d’appel d’un opérateur ou du taux de churn…

Puis on a travaillé avec la finance pour créer un tableau Excel relié avec les chiffres du business plan de l’année en cours, par pays. Ce qui nous a permis de traduire en euros les résultats potentiels de nos initiatives, que cela soit des économies générées ou des revenus supplémentaires. Les Product Managers pouvaient ainsi évaluer leur impact sur le compte de résultat.

Était-ce juste à titre informatif ?

François de Bodinat : Non, l’idée est de se dire qu’on ne voulait plus faire une seule User Story qui ne soit pas liée à un impact business. 

À tel point qu’on s’est mis à créer des conditions de priorisation : des initiatives qui n’avaient pas ces inputs validés par les parties prenantes concernées ne rentraient même pas sur la ligne de départ de la course à la priorisation.

“Il faut avoir des compétences en IA. Mais pas au point de vouloir prendre la place des tech. Il y a un monde entre vibe coder et faire un vrai produit.”

Qu’est-ce que cela a changé concrètement ?

François de Bodinat : En 4 ans et demi, on est passé d’une présentation au Comex d’une roadmap avec une liste de fonctionnalités à une sorte de rapport financier. Du type : le dernier trimestre, on a ramené 250 000 € supplémentaires de MRR (= revenus mensuels récurrents).

La discussion change tout de suite et le produit n’est plus vu comme un centre de coût mais vraiment comme une partie du business à part entière. Tu n’es plus cette espèce d’OVNI qui manipule son jargon, tu parles vraiment le langage des personnes autour de la table.

On imagine que c’est aussi lié au contexte de Younited qui était sur ces dernières années dans une optique d’entrée en Bourse.

François de Bodinat : C’est sûr que personnellement, j’ai connu deux phases chez Younited. L’hypergrowth quand je suis arrivé en 2021. On venait de lever 170 M$ et on est arrivé à 23 équipes produit. 

Puis on est passé en mode hypercare. C’est-à-dire comment est-ce que tu peux faire plus avec moins. Et c’est là où l’on a effectivement adopté cette approche beaucoup plus tournée vers l’impact business.

L’un des seuls passages sur l’IA dans le livre concerne le besoin croissant de prise de décision. Qu’entends-tu par là ?

François de Bodinat : Je vois la communauté s’engouffrer pleinement dans la vague du Product Builder. Encore un nouveau rôle qui crée du buzz. Je ne dis pas qu’il ne faut pas mettre les mains dans l’IA, au contraire.

Je trouve juste qu’on rate une opportunité de se rapprocher du business. Et c’est dommage car c’est ce qui va faire la différence demain. Et non le produit en soi, dont la conception va devenir une commodité.

Même avant l’IA, le goulet d’étranglement a toujours été la prise de décision de ce qu’il faut construire. L’IA ne fait qu’amplifier cela. Plus tu construis et plus il faut décider où aller et quoi faire. 

D’une certaine façon, c’est le retour en force du Product Marketing, dans le sens défini par Brian Chesky, le patron d’Airbnb. La personne qui va comprendre le marché, le positionnement, la cible à atteindre, la distribution… À mon avis, les Product Managers qui auront une vision très marketing s’en sortiront le mieux.

Évidemment, il faut avoir des compétences en IA. Mais pas au point de vouloir prendre la place des tech. Il y a un monde entre vibe coder et faire un vrai produit. La communauté ne doit pas se tromper de direction : le problème reste la prise de décision business.

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