Ce concept venu des États-Unis émerge progressivement en Europe. On a fait un petit bouquin sur le sujet, le Roadbook 📘. Mais, pour celles et ceux qui n’auraient pas le temps de se plonger dans sa centaine de pages, voici une synthèse pédagogique d’introduction à la Product-led Growth.

⌛ 11 minutes de lecture sans tomber en PLS

✉️ Article issu du Ticket N°59

1. C’est quoi la Product-Led Growth ?

La Product-led Growth, c’est le modèle de croissance d’une entreprise dans lequel le produit est le moyen privilégié d’acquisition, de monétisation, de fidélisation et d’expansion. 

Dit autrement, c’est une stratégie globale de go-to-market qui place le produit en première ligne à toutes les étapes du parcours des utilisateurs. Le terme prend encore plus de sens quand il est mis en regard des autres modèles de développement possibles : Sales-led growth (SLG) ou Marketing-led Growth (MLG). Dans lesquels les commerciaux ou le marketing sont le moteur de ta croissance, type Microsoft ou Salesforce.

“En PLG, votre produit n’est pas seulement un ensemble de fonctionnalités qui aident les clients à résoudre leurs problèmes. C’est aussi une stratégie de go-to-market, de distribution et d’engagement” – Hila Qu (coach et spécialiste Growth)

Racontons l’anecdote de la création de l’expression PLG, car elle aide à mieux comprendre le concept. Dans les années 2010, le marché du logiciel pro se répartit très sommairement entre deux gagnants : celui du segment des grandes entreprises et celui des PME. Blake Bartlett, investisseur américain du fonds OpenView, mise pourtant sur une boîte qui remet en cause cette dualité : Optimizely, spécialisée dans les tests A/B. Elle arrive à convaincre tous ces segments à la fois, y compris les freelances et les particuliers !

Sa page d’accueil ? Une simple barre pour indiquer l’url d’un site. Et, en un clic, il est possible d’en modifier le graphisme. Effet Wahou garanti instantanément ! En 2013, Blake signe l’article “Le product market fit n’est pas suffisant”, dans lequel il insiste sur l’importance du produit en tant que 1er atout marketing d’une entreprise.

Il investit ensuite dans des entreprises (Datadog, Expensify, Calendly) qui “ne dépensent pas de l’argent pour faire de l’argent” mais qui croissent naturellement grâce à leurs utilisateurs finaux. Ce qui le pousse à essayer de comprendre ce que ces entreprises ont de si spécifique. Et de créer un mot pour les caractériser.

Il commence par le terme user-focused Go-to-Market (stratégie de mise sur le marché centrée sur les utilisateurs). Sans conviction (on le comprend). Il couche ensuite sur le papier une centaine d’expressions. Celle qui ressort ? Product-led Growth. Pourquoi ? “Parce qu’elle sonne bien”. Tout simplement. L’histoire retiendra qu’il la teste la première fois le 6 mai 2016 auprès d’un entrepreneur.

L’idée clé à retenir : en PLG, l’accent est mis sur l’expérience utilisateurs… car ce sont ces derniers qui vont permettre la croissance du produit grâce à des boucles de viralité (on va en reparler). Conséquence : on parle de “consumerization” des produits B2B, c’est-à-dire l’adoption des codes du B2C (exemples : Slack, Calendly, Google Drive, Dropbox, Zoom etc.)

2. Le framework PLG flywheel : Quelles sont les 4 caractéristiques d’un produit en PLG ?

Les bases sont posées. Soyons plus précis et concrets. Il y a une dimension très cyclique dans la PLG, on parle d’ailleurs souvent de “PLG motion” dans les articles américains sur le sujet. Ce qu’a parfaitement retranscrit la communauté PLG collective à travers ce framework : la PLG Flywheel.

Cette roue se décompose en deux rotations reliées : 

  • Les 4 états possibles des utilisateurs dans leur parcours au sein du produit : Évaluateurs – Novices – Réguliers – Champions
  • Les 4 actions clés que ces derniers doivent faire pour passer d’un niveau à l’autre, aussi appelées les “4 A” de la PLG : Activer – Adopter – Adorer – Advocate (devenir Ambassadeur).

Ces 4 actions sont, selon nous, les 4 caractéristiques principales d’un produit en PLG : 

1) Activation (ou acquisition) – Un produit accessible en libre service

Dans un modèle Sales-Led Growth, la porte d’entrée d’une solution, ce sont les commerciaux. En PLG, c’est le produit qui “auto-porte” cette logique d’attraction des utilisateurs et d’éducation à son fonctionnement.

Le mot à retenir ici, c’est libre-service. Comme dans un buffet : c’est toi qui prend ton plateau, ton assiette, tes couverts et qui va te servir de manière autonome dans les plats. Sans intervention externe.

Ce qui sous-entend d’une part la réduction au maximum des barrières à l’entrée (modèle freemium ou en essai gratuit). Et, d’autre part, la prise en main autonome des utilisateurs par design au sein du produit. En ce sens, la phase d’onboarding et la clarté de la documentation sont cruciales en PLG.

2) Adoption – Un produit qui apporte une valeur instantanément et gratuitement

Comment faire en sorte que les utilisateurs qui arrivent sur ton produit y reviennent après l’avoir utilisé ? Réponse : en répondant à leur besoin et en leur apportant de la valeur le plus rapidement possible.

C’est le cas de tous les produits, notamment en B2C, nous diras-tu. Certes. À la nuance près qu’en PLG le moment “waouh” (celui où tu te dis dans ton for intérieur “Trop bien ce produit !”) doit théoriquement arriver avant que l’utilisateur n’ait sorti sa carte de crédit. Pour des raisons de viralité, on le verra dans le 4e point.

En PLG, un des indicateurs phares est le Time To Value (TTV), c’est-à-dire le moment où l’utilisateur expérimente concrètement la valeur que le produit va lui apporter dans son quotidien. Plus il est court, mieux c’est. 

3) Monétisation – Un modèle de prix transparent basé sur la valeur apportée

La subtilité, c’est d’arriver à ce que les utilisateurs viennent naturellement à s’engager sur le chemin du paiement, tellement ils perçoivent la valeur que va leur apporter cette version améliorée du produit.

Pour les puristes de la PLG, ce cheminement doit se faire sans intervention humaine. Une fois encore, les utilisateurs doivent pouvoir se débrouiller par eux-mêmes, juste grâce au produit. Mais bon, dans la vraie vie, des petits coups de pouce extérieurs bien ciblés sont souvent profitables… 

En PLG, le pricing est généralement transparent (affiché dès la page d’accueil du produit) et basé sur l’usage. L’utilisateur peut ainsi commencer (gratuitement) à percevoir à petite échelle la valeur du produit et, plus il va monter en puissance dessus, plus cette dernière sera importante et se justifiera financièrement.

4) Expansion – L’importance des boucles de viralité

Voici sûrement l’un des éléments les plus importants et les plus différenciants du modèle PLG. Assurément l’un des plus difficiles à mettre en place aussi. L’idée : faire de tes utilisateurs les premiers prescripteurs et canaux d’acquisition de ton produit… par le produit lui-même. 

Du bouche-à-oreille, certes, mais intégré comme une extension naturelle de ton produit. Là encore, comme tu ne peux pas compter sur une intervention humaine pour nourrir ton acquisition, tu dois miser sur ton produit pour remplir cette mission. La boucle est bouclée : plus tu rends ton produit accessible (point 1) et plus tu as de chance d’avoir des promoteurs en bout de chaîne (point 4)… qui t’amèneront de nouveaux utilisateurs dont certains deviendront des promoteurs à leur tour. On parle alors d’intérêts composés (oui, comme pour ton livret d’épargne).

“Tout est une question de curseur entre ouvrir ton produit pour faire de la viralité ou le fermer pour faire de l’argent” – Johan Aradan (Matcha, ex VP Product de Malt)

Cette notion de Growth loops, chère au fondateur de Reforge, est clé en Product Management en général… mais surtout en PLG ! “Advocacy is what makes the Product-Led Growth Flywheel a flywheel”, lit-on du côté de PLG Collective. Traduction : sans boucle de viralité, ta stratégie PLG n’a aucune chance de fonctionner. Avoir une armée d’utilisateurs gratuits (ce qui a un coût en serveur ou en support) doit ainsi être vu comme un investissement “marketing” sur le long terme.

Des exemples de growth loops ? Prenons un outil de sondage en ligne, type SurveyMonkey ou Typeform. Un utilisateur crée un questionnaire et, pour avoir le maximum de réponses, va prendre à sa charge l’effort de le diffuser le plus amplement possible à d’autres personnes. Ces dernières vont le remplir et, à la fin, le produit va leur proposer “Tu as fini le questionnaire. Est-ce que tu as besoin toi aussi de faire des sondages en ligne avec [Nom du produit] ?”. Et hop, c’est reparti pour la boucle suivante.

La logique est la même pour les plateformes de financement participatif. Idem pour l’outil de prise de RDV en ligne Calendly. Ou pour les playlists de Spotify ou de Deezer : tu crées une liste de musique, tu la partages à tes proches pour qu’ils l’écoutent sur la plateforme en question et le produit va les accompagner pour que, eux aussi, fassent leur propre playlist ensuite.

Roadbook PLG couverture
Moment autopromo : pour l’achat d’un Roadbook sur la PLG, tu recevras un Roadbook sur la PLG

3. Ce que N’EST PAS la PLG

À partir de là, il convient de faire un pas de côté pour empêcher quelques mauvaises interprétations. Et éviter de potentiels crêpages de chignon en interne…

1) Product-Led Growth ne veut pas dire Product Manager-led Growth

Et non, les “CEO du produit” ne vont pas venir “CEO de l’orga” en PLG ! Comme l’explique le leader et mentor produit Mirza Beširović sur Linkedin en novembre 2022 :

“Être en PLG ne signifie certainement pas que les décisions des PM valent plus que celles de tous les autres. Cela signifie que “le produit” est la responsabilité de chacun. Cela signifie que tout ce que fait une entreprise concerne le produit.”

La bonne nouvelle de la PLG, c’est que cela pousse une organisation à mettre le produit vraiment au cœur de son fonctionnement. La contrepartie pour les équipes produit, c’est qu’elles vont devoir accepter d’ouvrir leur processus de décisions à un groupe plus divers de parties prenantes. Un ajustement à faire pour tout le monde d’ailleurs : ces dernières vont devoir faire évoluer la façon dont elles conçoivent leur métier.

“Cela va-t-il créer des discussions plus difficiles et complexes ? Oui. Mais celles-ci vont-elles conduire à de meilleures décisions commerciales et plus innovantes ? Absolument ! Le changement ne se fera pas du jour au lendemain mais le jeu en vaut vraiment la chandelle quand les choses sont bien faites”, est-il indiqué sur le site de PLG Collective.

The Dark Side of the PLG. Source : PLG Collective

2) Product-Led Growth ne veut pas dire Product-only-Led Growth

Ce point est le corollaire du précédent. Être en PLG n’est pas synonyme de ne pas faire de marketing ou ne pas avoir de commerciaux. 

Il n’y a plus de fossé entre le business et le produit. Le produit EST le business. Mais la PLG ne doit pas devenir une religion : ce n’est pas une fin en soi, c’est une stratégie. 

Lors de la conférence South by Southwest en 2016, le fondateur de Slack, Stewart Butterfield, expliquait par exemple qu’il n’envisageait pas d’engager des commerciaux : “On s’appuie sur notre croissance virale. C’est ainsi que nous nous sommes développés jusqu’à présent, et je pense qu’on peut s’en sortir comme cela probablement pour toujours”. La boîte a alors 3 ans, un peu plus de 2 millions d’utilisateurs actifs et une soixantaine de millions de dollars de chiffre d’affaires sans la moindre personne aux ventes (mais avec quelques campagnes marketing, notamment en télévision).

Quatre ans plus tard, Slack a finalement recruté une équipe de ventes ! Notamment pour adresser le marché des grands comptes (et ne pas se faire distancer par Microsoft Teams). Mais pour Stewart Butterfield, la stratégie n’a pas changé pour autant : “Nos commerciaux ont l’avantage de pouvoir compter sur des utilisateurs finaux très satisfaits. Notre logique bottom-up est un facteur essentiel de notre succès. Nous ne gagnons que si les gens choisissent Slack, et ils choisissent Slack s’il leur apporte une réelle valeur ajoutée. Il n’y a pas d’autre voie.”

Dit autrement, il est possible d’enclencher plusieurs “motions” en même temps. Slack et Canva ont démarré en PLG et ont ajouté la dimension SLG plus tard dans leur développement. Les entreprises Hubspot et GitLab ont fait le cheminement inverse. Comme à chaque fois en stratégie : le contexte doit primer sur les grands principes.

Dans la vraie vie, les entreprises mêlent les stratégies, comme le montre le schéma suivant de la coach et spécialiste Growth Hila Qu, dans la (super) édition de Lenny’s Newsletter sur le sujet. 

Note : PQL = Product Qualified Lead, un concept qu’on n’abordera pas ici… mais qui l’est en détail dans le Roabook 😉

4. Devenir PLG : pourquoi ce n’est pas aussi facile ?

La Product-led Growth paraît simple comme ça… mais c’est pourtant loin d’être une évidence ! Voyons quelques complexités que tu risques de rencontrer en chemin.

1) La PLG, ce n’est fait pas pour tout le monde

On ne se lance pas en PLG parce que c’est cool… mais parce que ça répond à une stratégie business ! Encore faut-il que les conditions s’y prêtent : 

  • Le produit : si ton produit comporte un effet réseau et/ou un fort potentiel viral, alors un grand oui pour la PLG ! À l’inverse, si ton produit est complexe et difficile à prendre en main sans accompagnement externe, oublie !
  • Le marché : si tu cherches à toucher des petits comptes (pas rentables à démarcher pour tes commerciaux), alors la PLG est une stratégie pertinente. À l’inverse, si tu veux chercher des corpos, tu ne te facilites pas forcément la vie.
  • Ta stratégie : tu mises sur un meilleur produit pour te différencier sur le marché, go en PLG ! À l’inverse, ton produit est une daube… hum, améliore-le avant de passer en PLG (sauf si tu as envie de te saborder)

“La raison pour laquelle il est si dur de ne pas abandonner la PLG en cours de route, c’est qu’il est beaucoup plus rapide de monter un département Sales et de faire du cash que de créer un bon produit !” – Enzo Avigo (June)

2) C’est long et risqué

Ce point est notamment valable pour les startups qui se lancent d’emblée en PLG. Il s’agit d’un pari sur l’avenir : tu acceptes beaucoup d’utilisateurs gratuits (mais qui ont malgré tout un coût pour toi) en te disant qu’ils te feront baisser tes coûts d’acquisition à moyen/long terme. D’ici là, il faut avoir les reins solides pour financer ce choix… d’autant plus difficile à l’heure où les fonds incitent plus à la rentabilité qu’à l’expansion.

“Faire de l’argent, ça crée mécaniquement de la friction et ça casse la viralité. Si tu n’as un essai gratuit que de deux semaines, tu ne pourras pas inviter autant de personnes que tu aurais pu le faire sans ce bloqueur. Enlever des fonctionnalités gratuites réduit aussi la valeur perçue”, nous expliquait Johan Aradan, co-fondateur de Matcha et ex VP Product de Malt.

Ce dernier se rappelle d’une discussion avec la Head of Growth de Slack : “Elle nous disait qu’ils s’étaient rendus compte qu’un utilisateur devenait actif et que son usage décollait une fois qu’il avait invité 3 personnes et envoyé 50 messages. Si tu fais payer les gens au bout de deux semaines, tu n’as pas le temps d’atteindre ces paliers !”

3) C’est de la gestion de changement

Voici sûrement LA difficulté majeure (mais cachée) quand on veut faire son virage en PLG, en tant que structure existante : il ne s’agit pas d’un changement d’orga produit… mais d’un changement d’orga à l’échelle de l’entreprise !

Équipe marketing, données, commerciale, support client, chargée de comptes etc. En PLG, tous ces métiers vont partiellement ou totalement devoir revoir leurs pratiques. 

“Ce n’est pas quelque chose qui est beaucoup mis en avant dans la littérature PLG mais il y a tout un volet conduite du changement et gestion de projet stratégique qui n’est vraiment pas évident”, assure Spyridon Aspreas, Product Manager chez Yousign, solution de signature électronique qui a lancé un parcours en self-service dans son produit l’an passé. 

“On est en train de se dire qu’on va changer le métier de la plupart des commerciaux de l’entreprise, voire des équipes marketing ou data. C’est énorme…”, poursuit sa collègue Head of Product Laure Nilles. Elle cite un exemple : “Auparavant, les données du monde de Salesforce et celles de l’usage produit étaient séparées. Aujourd’hui, il faut les réunir ! Les frontières sont brouillées, tous tes leads sont à analyser dans le produit en lui-même”.

Chez AB Tasty, on a même arrêté de parler de PLG. “Pour certaines parties prenantes, la PLG était vue comme un truc à la mode qui brille sur le CV des Product Managers. Ce qui donne l’impression que c’est bon pour ces derniers mais pas forcément pour l’ensemble de l’entreprise,” explique son CPO Jean-Yves Simon, parlant désormais de stratégie de go-to-market en free trial ou de produit comme vecteur de découverte. Surtout que, pour les Sales, le produit devenait un concurrent qui venait prendre leurs leads !

Enfin, pour certaines personnes, “la PLG, c’est un terme bullshit qui ne veut rien dire”. Rien de nouveau sous le soleil ici, les idées brassées existent déjà depuis une décennie… “Dès qu’un concept apparaît, il y a toujours des gens qui disent qu’ils le faisaient depuis 20 ans ! […] Je pense qu’il est parfois important de mettre une étiquette globale sur les choses. Cela apporte une vertu pédagogique que les gens sous-estiment souvent”, répond John Cutler, évangéliste produit et coach chez Amplitude, en entrevue au Ticket. 

Autrement dit, la PLG, en tant que concept rassembleur et documenté, peut aider à rassurer voire convaincre des parties prenantes que le produit peut être l’élément central d’une organisation. Ce qui en fait, en ce sens, un moteur à la diffusion de la culture produit !

Ce qu’il faut retenir de cet article :

1. Product-led Growth = Libre service + Flywheel

Plus tu as d’obstacles à ce mouvement circulaire et moins le moteur PLG portera ses fruits. Le nombre d’utilisateurs n’est plus perçu de ce point de vue comme une vanity metric, mais comme un canal d’acquisition.

2. La PLG n’est pas une stratégie produit, c’est une stratégie d’entreprise.

Ça doit répondre à un objectif de boîte, ce n’est pas adapté à tout le monde, c’est risqué, c’est long et déstabilisant à mettre en oeuvre… mais si ça marche, cela débouche sur une croissance plus saine et rapide (les effets se sont vraiment sentir au-delà de 10M$ d’ARR selon OpenView).

3. L’analytique produit devient l’affaire de toutes les fonctions opérationnelles

Sans outillage pour récolter et rendre accessible tes données d’usage, tout le monde est au chômage technique, le produit comme les autres équipes nécessaires à une démarche PLG (tech, sales, marketing, support, Design etc.).

4. Ce n’est pas l’équipe produit qui prend le pouvoir, c’est le produit

La PLG est le meilleur révélateur de la véritable culture produit d’une organisation. Et de sa faculté à revoir profondément son fonctionnement et ses métiers en interne.

Les ressources pour aller plus loin :

Tu trouveras notamment au cours de la centaine de pages : 

  • Une analyse poussée sur la PLG (intérêts composés, community-led growth, les indicateurs clés à mesurer toussa toussa)
  • L’évolution des métiers de Sales ou de Marketeur
  • La fiche de lecture du livre PLG (avec les frameworks MOAT ou de la piste de bowling !)
  • Une interview de John Cutler d’Amplitude
  • Une grosse dizaine de cas (français) comme Yousign, Lucca, ABTasty, Fleet…
  • Quelques blagues par-ci par-là (on ne se refait pas…)