Rémi Guyot (ex CPO de BlaBlaCar) : “Conceptuellement, la stratégie, c’est super simple. Mais émotionnellement, c’est super dur !”

Rémi Guyot fait partie des plus grands experts sur la stratégie produit en France. Le co-auteur de Discovery Discipline et ex Chief Product Officer de BlaBlaCar anime depuis plusieurs années un cours sur le sujet au sein de la prestigieuse école de l’INSEAD. Interview.

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Ce que tu vas apprendre dans cette interview avec Rémi Guyot sur la stratégie produit : 

1) Si une stratégie n’est pas controversée, ce n’est pas une stratégie, c’est de l’inertie

2) Le travail stratégique consiste à savoir choisir le terrain de jeu sur lequel on a le plus de chance de gagner

3)  La stratégie, c’est ton meilleur pari à date… et le rôle des équipes produit est d’accumuler des informations qui vont l’enrichir ou la remettre en cause

4) Tu n’as pas fait ton travail tant que tu n’as pas défini (et annoncé) les renoncements

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Bonjour Rémi. Pourquoi, dans la formation que tu donnes à l’Insead, tu parles du “foutoir” de la stratégie produit (“The Messiness of Strategy” en version originale) ?

Rémi Guyot : Une stratégie est composée de 3 éléments, selon le framework du meilleur livre sur le sujet Good Strategy, Bad Strategy : 

1) Un diagnostic de la situation

2) Un principe directeur (“guiding policy”)

3) Un plan d’actions cohérent avec cette direction

Intellectuellement, faire le diagnostic et en tirer un principe directeur, c’est assez simple en réalité. Je parle de “Messiness” car la partie vraiment difficile concerne la gestion du désordre humain derrière. 

L’erreur, c’est de croire que le plan d’actions n’est pas important. Sauf que sans cela, ta stratégie, aussi intelligente soit-elle, ne sert strictement à rien.

Qu’est-ce qui est difficile concrètement ?

Rémi Guyot : Prenons une métaphore. Imaginons que ton objectif, c’est d’arriver en haut de l’Everest. Il s’agit de ta vision, le projet lointain qui rassemble ton équipe. 

La stratégie, c’est de décider le chemin pour y arriver : la face Sud ou la face Nord ? Il y a plusieurs manières de l’atteindre, tu ne sais pas quelle est la meilleure mais il va falloir choisir. Si tu optes pour la face Nord, tu abandonnes de fait la face Sud, ses inconvénients comme ses avantages.

Quand tu visualises l’Everest, tu comprends aisément cela. Mais en entreprise, tu as toujours l’impression que tu peux ménager la chèvre et le choux. Prendre la face Nord mais garder les avantages de la face Sud.

La difficulté vient des renoncements, c’est cela ?

Rémi Guyot : Par définition, un choix stratégique doit être controversé. Si tout le monde dans ta boîte est d’accord avec ta stratégie, cela veut dire que ce n’est pas une stratégie. C’est de l’inertie. C’est juste la continuation de ce que tu es déjà en train de faire.

Une vision est souvent consensuelle, mais ce n’est pas le but d’une stratégie. Si tu dis “Allez, on fait l’Everest, tout le monde le monte comme il veut”... tout le monde va échouer ! Il faut une décision tranchée qui va rassembler tout le monde autour d’une direction.

Le point fondamental à comprendre sur la stratégie, c’est que conceptuellement, c’est super simple. Mais émotionnellement, c’est super dur.

C’est difficile non seulement car tu vas perdre en route les gens qui ne se projettent pas dans cette voie. Mais surtout car tu fais un choix basé sur un pari qui peut ne pas se réaliser. Tu ne “sais” pas si c’est la bonne direction, tu “crois”. Car si c’était évident, cela ne serait pas un choix stratégique. C’est le pari de Netflix des DVD à la VOD ou de Meta envers le Metaverse. Avec des résultats bien différents pour le moment.

Dans ma formation à l’Insead, je raconte le pivot de BlaBlaCar en seulement 2 minutes. Tout l’enjeu se situe entre le moment où tu exposes ta stratégie et celui où tu prends tes premières actions et décides de ce que tu vas arrêter de faire. Il y a plein de salariés qui sont partis à cette époque car ils estimaient que ce n’était pas la bonne direction.

Tu peux illustrer avec cet exemple de BlaBlaCar justement, à la suite de l'arrivée des "Bus Macron" qui ont redéfinit radicalement le paysage de la mobilité en France à partir de 2015 ?

Rémi Guyot : J’étais présent quand il a été décidé que BlaBlaCar n’allait plus faire que du covoiturage. On perçoit ici tout l’enjeu émotionnel pour une entreprise qui s’est développée et fait connaître par cette activité.

Je me souviens des rires nerveux des gens dans la salle quand Nicolas Brusson, le cofondateur et CEO de BlaBlaCar, avait lancé : “En fait, un bus, c’est comme une grosse voiture”. Des personnes pensaient voire espéraient que c’était une blague. Sauf que si tu te dis que ta catégorie, c’est juste le covoiturage, tu te fermes naturellement plein de choix stratégiques.

L’autre grand débat qu’on avait à cette époque, c’était : est-ce que l’on construit un réseau de transport ou une plateforme de confiance ? Sachant que la réponse emmène dans des directions stratégiques qui n’ont rien à voir. 

Dans le premier cas, tu peux ajouter d’autres moyens de transport comme le bus ou le train. Dans le second, tu peux envisager d’autres services de confiance comme l’envoi de colis voires les sujets traités par Airbnb…

Quand on parle de stratégie, il y a toujours cette question sous-jacente : Où est-ce que tu te sens légitime de jouer ? Ce qui me fait penser à une chose que me répétait un manager quand j’étais chez PayPal.

Laquelle ?

Rémi Guyot : J’ai mis du temps à vraiment comprendre ce dont il parlait. Il citait souvent l’Art de la Guerre, le petit manuel de stratégie militaire de Sun Tzu. Et notamment cette phrase : “Le travail stratégique, c’est de savoir choisir où la bataille va avoir lieu”. Autrement dit, le terrain de jeu où tu as le plus de chance de gagner. 

Pour reprendre l’exemple de BlaBlaCar, longtemps, le terrain de jeu sur lequel on gagnait, c’était le covoiturage. Et alors qu’on se méfiait d’acteurs comme Airbnb, Waze ou Google, finalement, les circonstances ont changé quand les bus sont arrivés sur le marché en France.

Cet événement central a débouché sur deux choix stratégiques très forts :